新常態下的企業創新之道
——訪中國建材集團董事長宋志平

新常態下的企業創新之道
——訪中國建材集團董事長宋志平

經濟新常態給企業的發展帶來無限遐想和現實機遇。如何適應新常態，完成轉型升級實現華麗轉身，這是企業家們心里放不下的一個重要主題。面對新常態，企業家們最最關注的是如何在困境中順應時勢，把握機遇。其中最重的一點，就是如何運用好創新驅動。

帶著業內眾多企業關注的共性問題，記者專訪了中國建材集團董事長宋志平。

創新提升競爭力

記 者：在目前經濟形勢下，各個行業都感到經濟下行壓力很大，而且這種風險和壓力還可能是長期的。但也有不少專家學者認為，壓力也給企業帶來新的業務成長機會。您認為，存在這樣的成長和發展機會嗎？這些新的成長機會會青睞哪些企業，對這些企業又提出了哪些新要求？

宋志平：我認為，機會永遠是存在的。總體來說，在新形勢和新挑戰下，企業的首要任務就是創新和轉型。

習近平總書記在中央經濟工作會議上提出，要堅定不移把國企做強做優做大，不斷增強國有經濟活力、控制力、影響力、抗風險能力。其中，“強”指的是企業的核心競爭力、創新能力；“優”指的是業績、利潤、數據；“大”指的是實力。大家也注意到，在做強做優做大中把做強即技術水平和創新能力擺在了首位。

過去，我們是以大小論英雄，拿著望遠鏡，尋求速度和規模；新常態下，我們要以素質論英雄，拿起放大鏡審視自己，尋求質量和效益，向創新要動力、要質量、要效益。尤其是在今天這樣一個大眾創業、萬眾創新的時代，我們更要牢牢把握歷史機遇、政策機遇，大力實施創新驅動戰略，掌握新常態下的生存和發展之道，走一條提質增效、創新發展的新路，從而化“危”為“機”。具體來說，一方面，著力提高自身創新能力，推動轉型升級；另一方面，著力整合各種創新資源，把企業創新與大眾創業、草根創業有機結合起來，全面提升企業競爭優勢。

記 者：有一個非常重要的問題，到底什么是創業精神和創新精神？您對創業和創新有什么看法和建議？

宋志平：創業和創新不是這山望著那山高，而是認認真真做好一件事。一個企業最重要的是尋找到一個產品，并且一直堅持把這個產品做下去，把它做好。中國建材旗下的北新建材1979年建廠，到現在已經36年了。這36年，他們一直在做的就是石膏板，現在已經做到了世界第一；玻璃纖維業務的核心企業中國巨石的總裁張毓強，做玻璃纖維做了三四十年，現在也做到了全球最大。這兩件事都很有力地說明堅守和專注的重要性，創業和創新需要癡迷者。大家要問，創業和創新有沒有偶然成功的？確實有，但絕大多數是漫長的，耐不住寂寞是不可能成功的。像最近大家講的日本威士忌酒廠的例子，他們歷經三代，闖出了一片天地。但很多人根本不可能堅持三代，一代人都不一定熬得過去。今天我們跟年輕一代談論創業和創新的時候，不應該讓他們感覺到這是一種碰運氣的事，或者是一種大概率事件，那樣當他們遇到困難時會有挫敗感。不是人人都有創業和創新的靈感，或者有這種性格、這種耐力。

大眾創業、萬眾創新應與企業創新融合

記 者：對于大眾創業、萬眾創新，我們更多的是應該給予指導，引導大家特別是年輕人，明白一些道理，知道怎樣去創業和創新。您怎么認為？那又該如何去引導呢？

宋志平：這的確是一個比較重要的問題。怎么去引導？如何去實施？用什么組織方式去實施？是分散地做，還是組織起來做？此外，誰又是創業和創新的主體？這都是值得思考的問題。

2014年，我在清華大學和諾貝爾經濟學獎得主埃德蒙?費爾普斯有場對話。他有兩個觀點，一是創新和制度無關，跟文化有關；二是創新主要靠草根創新。過去企業是創新主體，現在提倡萬眾創新。兩者其實是相輔相成的，企業創新里也有員工、科學家的萬眾創新，必須要融合起來看。

所以，我對創新的一個基本觀點是“融合創新”，也就是說，大眾創業、萬眾創新與企業創新應融合起來。企業創新歸根結底是企業科研技術人員及廣大員工共同參與的全員創新，離不開科技知識的社會積累與傳播，離不開大眾創業匯集的創新。

其次是大企業要打造開放性創新平臺。大企業創新也不能單打獨斗，而要充分發揮平臺優勢，整合各種創新資源和要素，形成合力。馬云有句話講得很精彩，他說自己不太懂計算機，只是一個平臺的建設者，最大的財富是數據，最大的核心競爭力是數據處理能力。

我在給中國建筑材料科學研究總院開會時說，總院的創新應該是開放的，要建立一個公共創新的平臺，全國建材行業的創新成果都可以上你的平臺。你也可以發包，比如現在玻璃工業面臨什么問題，水泥工業面臨什么問題，把這些問題提出來，用互聯網放到開放性平臺上去，讓大家在互聯網上打擂臺。大家的創新成果上到你的平臺，還可以由你來鑒定真偽。也要防止盲目創新，有一些人對業務、對市場不了解，盲目投入，殊不知有一些成果別人早就做出來了。這種耗費金錢、耗費時間又毫無意義的重復創新，也是得不償失的。所以創新是需要有人指引的，現在什么技術需要、什么技術亟待攻克、什么是偽科學，都需要有一個導向。同時，一項創新成果到底有什么價值，這是需要鑒定的。所以我提倡的開放性創新平臺，也是為了解決創新真偽和價值鑒定的問題。

此外，創新還應該打組合拳，推進協同創新。一是要推進產學研協同創新。企業創新的關鍵在于建立起一套創新體系。所謂產學研，要以企業為主體，核心是“產”。“學”要保，“研”要好，最后都要作用于“產”。術業有專攻，學校可發揮基礎科學研究能力，研究院所主要解決應用科學的問題。而工廠要解決好制造技術的問題，三者結合形成資源與優勢的互補。產學研的目的是促進產業的升級，而不是讓“學”和“研”統統都去搞企業。

二是推進企業間協同創新。對于重大創新項目，企業不應單槍匹馬，可以采取聯合攻關的方式創新。過去我們搞創新，國家發揮了很大的作用，為攻克一個難題，舉全國之力，實施大協作。現在市場化了，市場里有競爭、有獨立性，但市場里也應該有組織，采用資源整合的方式，將人才、資本、信息、技術等各類創新要素匯集在一起，聯合攻關，迅速形成創新成果。

三是要加強集成創新力度。所謂集成創新就是把各種創新要素集成起來達到新的創新。相對于投資多、周期長的原始創新和容易引起專利糾紛的引進消化吸收再創新，這是一條捷徑。這些年來，中國建材集團水泥和玻璃等制造業的技術水平和整體裝備能力達到世界一流水平，玻璃纖維、風力發電葉片、碳纖維、薄膜太陽能、TFT基板玻璃技術等獲得研發成果與產業化發展，靠的都是集成創新。

記 者：創新不僅與制度有關、與文化有關，與方方面面的環境因素都有關。首先，我們是不是從價值觀上尊重創新、崇尚創新？另外，有沒有對創新的制度支撐？這些都非常重要。國際上的歷史經驗已經給了我們很多的啟示，我們現在搞大眾創業、萬眾創新，也不是一件簡單的事，這是一條漫長的道路。您覺得我們應該怎樣建立一個良好的創新氛圍和文化？

宋志平：良禽擇木而棲。企業既要擇天下英才而用之，更要有良好的創新環境，這一點至關重要。比如互聯網領域，為什么阿里、騰訊等互聯網企業都是民營企業，而沒有一家拔尖的國企？因為機制、文化、環境滿足不了。我們現在做“千人計劃”，從國外引回來優秀的人才、科學家，如果環境不好也難以做成事，難以充分發揮其聰明才智。這就好像挖來一棵樹種在你的地里，但你這里缺水少肥，它也會枯死。所以，只有創造出有利于人才發揮才能的良好環境，建立有利于人才成長的良性機制，人才才會源源不斷地加入。

企業要積極倡導敢為人先、寬容失敗的創新文化，大力培育企業家精神和創客文化，培養造就高素質的創新領軍人才和創新團隊。此外，創業創新的過程伴隨著巨大的風險和壓力，即使有些過失和失敗，也應予以一定的寬容，不能成者王敗者寇。希望全社會給創新創業者一塊沃土，讓更多的創新型人才茁壯成長。

中國建材的創新實踐

記 者：中國建材集團這些年之所以能取得如此快速的發展，關鍵就在于不斷進行改革創新，包括體制機制創新、發展模式創新、管理創新、技術創新等。作為國有企業和傳統制造業行業中的一面大膽改革創新的旗幟，您能否與我們分享一下這方面的經驗？

宋志平：創新往往是困難倒逼的結果。對于中國建材這家曾經營極度困難的國有企業來說，要想生存發展，就必須尋求改變。首先我們提出了戰略創新，即：大力推進水泥、玻璃行業的聯合重組、結構調整和節能減排，大力發展新型建材、新型房屋和新能源材料的“三新”產業。

在正確的戰略指引下，中國建材集團這些年的快速成長，還得益于企業的四大創新：通過機制創新解決活力和持續發展動力問題，通過技術創新解決競爭力問題，通過商業模式創新解決發展規模問題，通過管理創新解決效益和成本問題。

第一是機制創新。有的人認為，中國建材集團只是一家通過聯合重組快速做大的企業。但實際上，包括聯合重組在內，我們的創新無處不在。為了解決與重組企業共同發展的問題，我于2008年提出一套“央企市營”的改革思路，并逐漸探索出一條以“國民共進”方式進行市場化改革和行業結構調整的“混合”新路。

機制上的創新為中國建材集團的發展注入強大動力，不僅建立了適應市場經濟的體制機制，活力和競爭力極大增強，而且實現了與多種所有制企業的共同發展。過去10多年，中國建材集團銷售收入和利潤總額雙雙增長100倍，從一家“草根央企”迅速躍居世界500強，穩居全球第二大建材企業，被譽為“充分競爭領域快速成長的企業典范”。同時帶動我國水泥產業的集中度從2008年的16%升至現在的60%，發展質量和效率不斷提高。目前集團所屬1153家企業中混合所有制企業超過85%，被列為發展混合所有制經濟的試點企業。

第二是技術創新。在重組中，我們還加大了技術革新的力度，成為行業技術創新的重要主體。如在收購的徐州海螺萬噸線旁邊，我們又自主研發設計了一條新的萬噸線，這個工廠無論是技術裝備還是各項運轉指標在全世界同類工廠中都居于領先地位。

第三是商業模式創新。首先是探索“互聯網+”模式。近年來我們在應用互聯網技術、進行商業模式創新方面做了一些積極探索。水泥業務大力推進“兩化融合”，實現“水泥+鼠標”智能生產模式，即“互聯網+水泥制造”。目前已使最新的水泥廠實現遠程監控和智能化控制；“跨境電商+海外倉”的外貿模式是“互聯網+建材產品制造+金融+物流+……”。集團旗下易單網應用IBM云計算服務，為海內外企業提供一站式全流程的綜合性服務。

其次是向制造服務業轉型。例如我們的新型房屋業務積極響應國家政策，推進個性化服務，并采取外包、集成等多種方式向研發設計和銷售服務延伸。目前已經有1000多種戶型可供客戶做個性化選擇。同時我們還在現有業務中積極探索產融結合模式、C2B模式、外包模式、羅爾斯?羅伊斯公司模式（不是賣產品而是賣服務）、“馳加”模式（打通上下游產業鏈），不斷拓展服務面、增加附加值。

再次是走新型國際化道路。我們通過用產業轉移的方式在海外開展實業投資，自己上戰場，在海外建廠。例如前面提到的在海外投資玻璃纖維工廠、水泥生產線、玻璃生產線等。同時，加強海外兼并重組力度，通過收購歐洲企業，成功引進兆瓦級風機葉片和光伏玻璃先進技術，并與德國AGN集團合作，引進“加能源”房屋技術。這樣，我們通過借力發達國家的品牌和技術優勢，一舉挺進了高端產業。

第四是管理創新。管理是企業強基固本的穩定器。在企業發展的長期實踐中，我們探索出一套獨特的管理方法，確保了企業穩定發展。

在企業管控上，我們采用“格子化”管控模式，將上千家企業的職能分工、經營模式和發展方向固定在相應的格子里，解決了集團“行權亂、投資亂”大企業病問題，使企業能實現行權順暢、步調一致、有序經營，避免“寬嚴皆誤”。這也是我一直強調的“企業要靠規范的制度約束行為，靠先進的文化指引心靈”。

在管理方法上，我們推行“八大工法”和“六星企業”。“八大工法”是我們在重組整合中創造出的一系列行之有效的管理整合經驗，包括五集中、KPI、零庫存、輔導員制、對標優化、價本利、核心利潤區和市場競合，這套工法實現了外抓市場與內控成本的結合，是一套以簡馭繁、樸素實用的管理方法“組合拳”，使中國建材在新常態下穩扎穩打始終保持良好效益。

創新要立足行業經受市場篩選

記 者：在復雜的形勢下，如果再過三五年，可能我們又會面臨著另一個全新的“新常態”。形勢的不可預知性給企業領導人作規劃時帶來了非常大的考驗。作為中國建材集團的董事長，您是怎么看待中國建材接下來三年、五年的規劃？

宋志平：中國建材一路走過來靠的是不斷創新。這之中，既有從0到1、從無到有的垂直性創新，也有從1到N即水平的工業規模化創新，還有從N到1即產業整合化創新。這么多年經濟快速發展中我們習慣了做產業規模，但這個規模被過剩限制住了，這就給我們出了一個問題，不能再做大了該怎么辦？企業就像一棵果樹，我們要在它瘋長的時候把尖打掉，讓樹不再長高，而是多分杈，多掛果。

未來我們還是一定要立足于這個行業，從科技創新和產品細分中找發展空間。現在我們不從宏觀上看發展空間了，而是要看到一個微觀的發展空間，用顯微鏡看。用望遠鏡看規模和用顯微鏡看質量、效益，看到的世界是不一樣的。所以我的規劃就是要把企業和產品做精，提升附加值，產生更多的效益。我們的創新也是以此為出發點的。

記 者：創新是一件耗成本、耗時間的事。如果按照這種思路發展，有幾項指標，比如毛利、運營利潤及稅后凈利潤等，會不會在未來兩到三年內逐漸提升？還是說因為成本和時間的消耗，短期之內顯現不出效益？

宋志平：過去企業提升的是規模，也就是量本利的方式。現在我們實際上得用兩種方法，一種是價本利，也就是說通過維護市場價格的平穩，再加上內部降低成本來取得效益，而不是大家瘋狂殺價、惡性競爭。另一種就是創新，用創新來降低成本和改變產品結構，增加附加值。

關于品種結構創新有個速度快與慢的問題，如果創新速度太慢，再加上競爭非常激烈，很可能短期之內效益就顯現不出來，甚至下降；如果創新得快，短期之內就會有效益。

記 者：最后，關于創新這個主題，如果讓您給后來人一些提示，少走些彎路，您會怎么講？

宋志平：這一段時間，一方面互聯網和資本市場空前繁榮；另一方面制造業和原材料業在進行艱難調整，好像冰火兩重天。我想講的是互聯網和資本市場不能脫離實體經濟的根，否則熱熱鬧鬧又成了泡沫，以前我們有這方面的教訓。同時，作為實體經濟也要主動地擁抱互聯網、新技術和資本市場，用創新推動轉型升級，除此別無選擇。我覺得經濟好像一架飛機，機身是實體經濟，而資本市場和技術創新是兩個翅膀，互聯網應是高高豎起的尾翼，這些都應完美地結合起來。對于創業和創新熱潮我想提示年輕的一代，創業創新需要熱情，但無論創業和創新都是十分艱辛的過程，不像成功者故事中講得那么浪漫，必須要扎實工作、埋頭苦干。任何成功都是市場嚴酷篩選的結果。