EPC模式總承包項目管理有關問題的探討

王軍寧

摘 要：隨著各局集團公司勘察設計院的成立，EPC總承包管理模式勢必成為各局承攬工程并進行項目管理的重要管理模式。EPC工程總承包市場將是一個規模大、具有很強吸引力的市場，也是各單位積極參與國際市場競爭的必備條件，所以對EPC模式管理研究，勢在必行。該文基于此，先提出了EPC模式管理的優點，然后圍繞西南交大設計院國粵韶關鐵路專用線工程EPC管理模式中存在問題進行分析和對策研究，總結出適合鐵路建設的EPC管理模式及方案，對其它類似工程有一定的借鑒作用。

關鍵詞：鐵路工程 EPC 優點 存在問題 對策

中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2015）11（b）-0172-02

EPC（Engineering，Procurement，Construes ion）工程即設計、采購、施工總承包工程。EPC工程起源于美國的20世紀60年代，為加快經濟建設，EPC工程總承包應運而生。EPC工程管理模式的顯著特點是能夠充分發揮市場機制，是工程建造與設計的完美結合，正確使用EPC管理模式能夠使工程建設項目達到質量優、速度快、造價低的效果，EPC工程的關鍵是依賴合格的總承包商，使用標準化的程序進行嚴格的EPC工程管理，并使用現代化的管理工具——計算機網絡，使復雜的工程項目變得簡單和清晰。

1 采取EPC管理模式的優點

（1）降低成本。總承包模式一般采用固定總價合同，有助于激勵總承包商利用設計的優勢和經驗，對施工圖設計和施工過程進行優化，減少無效費用，降低成本。

（2）提高工程質量。在傳統模式下，出現工程質量問題，設計單位與施工單位往往相互推卸責任，業主的利益得不到充分保障。在總承包模式下，工程質量由總承包商總體負責，責任清楚，增加了總承包商質量管理的責任感，增加了過程的通盤性和銜接的合理，從而很大程度上消除了質量的不確定因素。

（3）節約時間，加快進度。在傳統模式下，施工圖設計基本完成后進行施工招標，對工期比較緊的鐵路建設項目十分不利。利用總承包模式，施工圖設計和施工可以同時進行，邊設計邊施工，加快施工進度。總承包商由過去分階段的分別管理變為通盤考慮、相互銜接的系統化管理，使工程建設項目管理更加符合建設規律。

2 EPC模式管理重要流程（方案）

因為很多EPC項目沿用以前傳統的管理模式，勢必造成國內鐵路項目EPC模式管理中沒有完整的資料可供參考，碰到EPC模式的項目就抓瞎，不知道從何下手，基于此，分享一下EPC模式管理的經驗，主要闡述重點，以供共同學習。

小型鐵路項目（3個億以下）EPC模式管理中項目部組織機構采取典型的五部兩室，比較大型項目采取矩陣式組織機構，項目成立后由項目部編寫《項目管理實施計劃》，明確項目部相關人員、相關部門的任務、要求及工作方法。主要內容：（1）項目部設計管理及技術管理實施計劃。（2）項目部分包管理實施計劃。（3）項目部生產與工期管理實施計劃。（4）項目部成本管理實施計劃。（5）項目部質量管理實施計劃。（6）項目部安全與職業健康管理實施計劃。（7）項目部環境管理實施計劃。（8）項目部收尾管理實施計劃。（9）項目部信息及溝通管理實施計劃。（10）項目部綜合事務管理實施計劃。《項目管理實施計劃》在項目正式開始前完成編寫，由項目經理審批和發布。

過程管理主要是根據項目實施的具體情況，項目經理編制《項目經理月度報告》，內容包括進度、質量、安全、環保、計價、索賠及反索賠事項。月度報告上報上級單位，上級單位對項目經理月度報告進行分析、評比和考核。《月度報告》是考核項目經理的基本依據。

項目部考核：上級公司應定期或不定期（針對特殊情況）對項目管理體系全部或部分的運行效率或效益進行考核；上級公司對項目管理能力的考核每年度應至少3次。當項目發生虧損、重大安全、質量、環保事故后，應專題考核；項目管理能力考核可到單位調查，也可審查單位申報的報表或資料。必要時也可通過建設單位、分包方或社會相關方了解被考核單位的項目管理能力；項目管理能力考核可組建工作組或委托專人進行，應制訂計劃，明確任務，保存考核資料，形成考核報告。

3 西交大設計院國粵韶關鐵路專用線EPC模式管理中存在的誤區及對策

由于國內鐵路專用線EPC模式沒有完整的資料可供參考，所以施工中往往產生很多誤區，國粵韶關鐵路專用線EPC項目管理中出現以下問題。

技術管理中出現的問題：（1）業主和監理單位一直要求公章使用中資料用章全部采取總承包的項目用章，資料審批表項目負責人和技術負責人簽字采取總承包的項目經理和總工程師簽字；檢驗記錄簽字欄采取分包單位的施工負責人和技術負責人簽字，原因有兩點：①現有的鐵路專用表格只有施工單位和監理、業主三方的簽字欄。②因為是總承包和業主簽訂的合同，所以簽字欄要總承包簽字蓋章。正確的做法是設計院只有總承包資質、沒有施工資質，所以資料用表中加上總承包簽字蓋章一欄，所有的資料上報有分包單位簽字蓋章后上報總包單位，由總包單位簽字蓋章上報監理和業主。這樣管理就資料化和程序化，體現了EPC的管理特點，分包單位是施工責任主體，總承包單位是管理責任主體。（2）項目公章名稱的確定，因為EPC模式要求總承包和分包單位的公章必須體現公司的名稱和項目名稱，這樣容易造成分包單位項目公章和總包單位項目公章沒有隸屬關系，出現一個項目兩個單位在做，違反了招投標法。正確的做法是分包單位公章名稱采取分包單位公司和項目分項工程名稱，例如：xxx設計院xxx線上綜合施工項目部或xxx標段項目部。總承包公章名稱采取公司和項目名稱，例如：xxx設計院xxxEPC總承包項目經理部。（3）由于設計院和總承包是一家，同意出現不進行設計交底，施工交底代替設計交底的現象，把設計交底和施工交底的目的和內容混為一談。

合同管理中容易出現管理不到位的情況，由于EPC模式管理中三邊工程是合同的難點，三邊工程在施工中的不可預見性、隨意性較大，引發的變更較多，合同變更及補充協議的簽訂能否及時成為問題；正確做法是做好設計變更臺帳，積極與業主溝通，形成四方會議紀要，要求業主出臺設計變更管理制度，制度中明確要求變更流程，出圖前必須先簽訂合同。與業主簽訂的總承包合同中必須明確三邊工程補充協議簽訂的有關事項。

進度管理中業主隨意壓縮工期，增加了總承包方的風險，通過索賠彌補損失，但是索賠的主動權在業主手上，最終不一定實現，這樣對總承包來說是不利的。其結果是導致質量事件發生。正確做法是合同中明確總工期以及不可預見耽誤工期，可以申請延期。項目管理中收集延期證明資料，及時簽證。

現場管理中容易出現業主直接和分包單位對接，造成總包單位管理出現混亂，執行力不足問題，正確做法是明確業主和監理單位直接對接的是總承包單位，分包單位與業主、監理對接必須通過總包單位。嚴格遵守資料化、程序化管理。

4 結語

結合該文對EPC模式管理的優點和現場存在問題的對策研究，基本形成了一套簡明正確的EPC管理流程方法，為以后類似工程提供了可靠的借鑒作用。

參考文獻

[1] 易海波.EPC模式項目管理問題的探討[D].華北電力大學，2006.

[2] 姚潔.EPC設計施工總承包項目管理的認識與思考[J].給水排水，2012，38（4）：102-104.