國資改革形勢下公司金融業務

尚曉賀　向洋

摘要：國資改革形勢下公司金融業務管控模式的研究，對建立公司金融業務分類管控體系、完善公司金融業務的分類管控模式、形成激勵約束機制和產融協同機制、形成公司金融業務管控經驗等都具有重要意義。

關鍵詞：改革;國資;金融;建設

一、國內外金融業務管控模式研究現狀與理論

委托代理理論是制度經濟學契約理論核心和精髓。企業集團特征是組織結構的多層級，因而存在著不同于一般單體企業的多級復雜的契約關系、多層次委托代理關系。多層級的組織架會導致集團總部和所屬企業信息嚴重不對稱，代理成本增加。金融管控能夠減少信息不對稱，并能在一定程度上使母子公司的利益趨于一致，降低代理成本。

交易費用理論是“新制度經濟學”的經典和中心理論。企業集團作為一種創新型企業組織形式，其基本功能就是能夠通過共享內部資源來降低組織運轉成本，實現整體價值最大化。通過總部的統一管理和協調來實現金融資源交易內部化，可以做到集團共享金融專業人才、金融市場信息，能夠降低交易費用。

內部資本市場理論是交易費用理論在資金管理方面的細化和延伸。多元化組織內部存在著一個能夠調劑金融資源的內部資本市場，內部資本市場存在“多錢效應”和“活錢效應”，能夠提高資源配置效率。金融管控目的就是通過營造一個內部資本市場，實現外部交易內部化，降低交易費用、提高資金分配效能。

企業競爭優勢取決于價值鏈，要借助價值鏈這一分析工具，來研究企業如何在各個價值環節上構建競爭優勢。各項經營行為都離不開資金流，資金流起著紐帶和橋梁作用，將企業價值鏈串聯起來。金融管控就是通過對資金流的管理、優化來提高價值創造能力，可以使企業集團共享技能、協調戰略、與金融機構的談判等實現協同效用。

二、國內外大型企業金融業務管控模式的對比分析

（一）、從公司治理架構角度：金控平臺型、直管型

從公司治理架構角度看，集團總部對下屬金融企業的管控模式主要分為：金控平臺型和直管型。

1、特征

（1）金控平臺型：利潤中心、獨立法人;（2）直管型：成本中心、非獨立法人。

2、共同優點

（1）分業經營模式，減輕金控管理壓力，同時利于專業管理;（2）決策效率和質量較高;（3）便于經營業績考核，責權利統一，落實經營責任;（4）有利于金融板塊內部各業務的日常管理和業務協調;（5）有利于引進、培養金融類專業人才

3、各自優點

金控平臺型：

（1）以法律形式強化責權利的統一;（2）便于開展資本運作;（3）增強資本放大器功能;（4）增加集團公司與金融業務單位之間經營風險的隔離。

直管型：

（1）集團公司直接控制力較強;（2）利于分業經營、集中發展;（3）較容易進行業務協同;（4）便于未來金控成為單一金融控股公司的業務重組和人員安置

4、缺點

金控平臺型：

（1）管理成本較高;（2）未來金控成為單一金融控股公司后存在層級多設，業務重組和人員安置壓力大;（3）對管理專業要求較高

直管型：

（1）不利于風險隔離;（2）對管理專業要求較高

（二）、從業務發展角度：財務控制型、戰略控制型、運營控制型

一般而言，集團總部對下屬企業的管控模式，從業務發展的角度出發，按總部集、分權程度不同可劃分為：財務控制型、戰略控制型和運營控制型三種管控模式。

1、業務特點

財務控制型適用于多個非相關的獨立業務;戰略控制型適用于2-3個甚至多個相關聯的業務;運營控制型適用于單一或基本單一業務系統。

2、戰略管理

財務控制型以收購、投資/撤資決策為主，注重資本市場反應;戰略控制型通過制定集團戰略遠景和方向以指導下屬單位運作，審核下屬公司戰略并分配資源;運營控制型具體戰略制定和實施。

3、業務介入

財務控制型基本不介入，強調財務績效的實現;戰略控制型通過管理戰略方針和戰略實施計劃，以及中長期財務指標的實現;運營控制型參與具體經營決策和經營活動。

4人事管理

財務控制型僅管理高層管理人員;戰略控制型管理最高行政管理人員，制定和協調重要的人事政策;運營控制型管理具體的招聘、培訓、評級和薪酬等。

5、業績管理

財務控制型監控關鍵的財務指標;戰略控制型監控經營計劃的關鍵舉措實施及最終結果，監控關鍵的財務指標;運營控制型詳細審閱所有財務和經營表現。

6、資源及共享服務

財務控制型無資源及共享服務;戰略控制型注重協同效應或經濟效益;運營控制型集團提供幾乎所有服務。

7、管控目標

財務控制型：（1）單純財務導向的收益最大化;（2）財務投資收益管理;（3）財務資產組合動態優化。

戰略控制型：（1）戰略導向資源配置;（2）戰略協調管理;（3）專業化經營。

運營控制型：（1）多角度立體管理;（2）標準化管理;（3）核心職能和業務領域優化。

三、國網公司金融業務分類管控方案建議

（一）、國網公司對英大集團的管控方案建議

建議國網公司對英大集團采取戰略偏財務型的管控模式。管控條線主要包括戰略管理、產業協同管理、信息管理、財務管理、人力資源管理、黨建文化管理、審計與紀檢監察管理等七個方面。

（二）、英大集團對各金融單元的管控方案建議

英大集團對金融產業各單位按照各自特點，選擇相應的管控模式。

以戰略型管控為例（多數業務單元為戰略型管控），管控條線包括戰略管理、產業協同管理、信息管理、財務管理、投資管理、人力資源管理、風險法務與審計管理、紀檢監察管理、黨建文化管理等九個方面。

（三）、國網公司金融業務風險管控建議

產業金融的風險由多個因素引起，同時，不同風險因素發生的概率和對產融結合可能造成的影響也是不一樣的。作為運營主體的中央企業如若沒有成熟的風險風控制度，完備的內部風險管理體系等，將會對中央企業發展產業金融造成不利影響。具體建議如下：（1）建立完善的風險管理架構體系;（2）建立“集團-金控公司-金融企業”層級式風控模式;（3）建立全面的風險管理信息系統。

四、總結

本文通過研究國內外金融業務管控的相關理論和國內外大型企業集團金融業務管控的實踐經驗，集團總部對下屬金融企業的管控模式，按公司治理架構角度，可分為金控平臺型和直管型。按總部集、分權程度不同可劃分為：財務控制型、戰略控制型和運營控制型三種管控模式。并結合以上研究分析，提出了國網公司金融業務分類管控的方案建議。

本文受國家電網有限公司科技項目《公司金融業務資本運作及管控支撐技術研究》資助