林柏格的挑戰

張嫣

來自瑞典的托馬斯·林伯格如今開始越來越熟悉他在中國的生活和工作。和相對穩定的瑞典市場不同，這里滿是挑戰。

當然，林伯格對這里并不陌生。1990年代，他曾頻繁來到西方人眼中這片神秘的東方土地。

2013年，他被斯堪尼亞總部派往中國，成為這家全球聲名赫赫的重卡制造商在中國的售后服務部總監。

此時的中國已經與林伯格十年前印象中的中國發生了翻天覆地的改變。

從2007年開始，斯堪尼亞就在中國這片充滿機遇的市場上不斷投入。

通過與海格客車合作引入其客車產品，并在卡車市場上引入大量新產品。2013年底，更是將與歐洲同步的斯堪尼亞Streamline帶入中國。

產品的增多、客戶數量的提高，都讓斯堪尼亞在中國市場的售后服務需求與日俱增。深耕中國市場，完善售后服務，培育售后人才，扶持經銷商做好售后服務工作，這些都是林伯格來到中國后的工作和挑戰。

林伯格告訴《汽車商業評論》，他希望自己在中國的工作能夠為斯堪尼亞的售后服務市場帶來變化。

商用車如女人

在中國工作的兩年，讓林伯格感覺到中國商用車市場的消費理念并不成熟，主要表現在兩個方面——保養與換件。

在歐洲成熟市場，斯堪尼亞車主買車后，一般都會根據車輛運行的實際情況購買斯堪尼亞提供的維修、保養打包合同。在林伯格看來，這種打包的服務合同可以給用戶起到很好的預防作用。如果客戶按照廠家量身定制的保養合同進行保養，那么其出故障的可能性就會大大降低。

“商用車和乘用車不一樣，商用車是賺錢工具。但很多人不重視售后服務。實際上商用車正如女人—40歲開始保養與20歲就開始保養肯定不一樣。這也是為什么同樣車齡10年的車耗油有天壤之別的原因，除了和駕駛員的駕駛習慣有關，跟保養程度也有很大關聯。”他說。

讓他困惑的是，在中國，很多客戶花了很多錢買了高質量的產品，而且至少要以盈利為目的運營七八年，甚至十年以上時間。但很多客戶卻不愿在斯堪尼亞經銷店進行保養，并且大量使用副廠件。

“用副廠件、自行保養，已經對產品的質量產生了很大的威脅。在這種情況下，車輛的正常運行和出勤率等都難以保障。”林伯格告訴《汽車商業評論》。

而實際上，客戶使用副廠件、自行保養可以節約的開銷僅僅比斯堪尼亞提供服務的價格便宜10%。這部分節約的成本和可以保障車輛經濟、安全、高效運營所帶來的收益相比微不足道。

盡管今天客戶的消費觀念正在隨著產品的技術升級而發生改變，但將購車看做單次投資而非全生命周期價值的客戶仍然普遍存在。

為了扭轉這種觀念上的差異，林伯格想了不少的辦法。

例如，斯堪尼亞會讓經銷商將原廠配件和副廠配件進行切割或拆解，讓客戶更直觀地看到產品間存在的質量差別。

又例如，針對用戶普遍認為的原廠件和進口件價格高昂的顧慮，斯堪尼亞會對市場上的產品質量和價格進行跟蹤，根據中國市場客戶需要不斷調整價格，從而保證客戶可以得到更高性價比的產品和服務。

當然，現在林伯格最主要的方法還是給用戶灌輸斯堪尼亞所倡導的全生命周期理念，讓客戶把出勤率和產品創造的價值作為最重要的考量點。

他說：“我們不斷地通過經銷商和客戶進行溝通和對話，如果客戶能夠在這種理念上和我們達成一致，就能有越來越多的力量來推動行業內對更科學的用車理念達成共識。”

從滿意到非常滿意

林伯格的另一項挑戰是如何讓斯堪尼亞的售后體系更高效地運轉。其中，零部件供應的及時度是一個絕對的硬指標。

如斯堪尼亞一樣的進口高端重卡產品，零部件的周轉時間過長一直是困擾著車主和企業在中國發展的售后服務問題之一。而隨著中國市場保有量的提高，和高速物流發展的需要，這個問題變得更加嚴峻。

林柏格對本刊記者坦陳，斯堪尼亞在最初并沒有完全意識到這一問題在中國的緊迫性。

直到2010年，一家獨立調研公司進行了一項名為“Heavy Truck Study”的市場調研，讓斯堪尼亞“睜開了眼睛”。

這家公司對包括中國市場在內的全球近40個市場調研，調研的品牌既包括斯堪尼亞，也包括其他競品。通過向車主電話訪談及面訪等形式，調研車輛的運行狀況、服務等方面的問題。

當調研報告結果出爐的時刻，在零部件供應及時性一欄，中國車主普遍認為斯堪尼亞在這方面亟須轉變。

兵貴神速，調整隨即開始。第一步是提升斯堪尼亞在中國的零部件庫存數量。

一直以來，斯堪尼亞因其模塊化的產品設計和生產方式，可以用相對有限的零部件庫存，滿足較高效率的零部件供應。這也是斯堪尼亞的優勢所在。如果其他競爭對手要想達到和斯堪尼亞一樣的零部件供應效率，零部件的庫存數要多出50%？70%。

但為了徹底扭轉零部件在中國用戶心中可能存在的負面印象，2012年，斯堪尼亞將上海零部件庫遷址，而新零部件庫存量是之前的三倍，庫存零部件價值從每年的1800萬美元拓展到4000萬美元。

2013年，為了強化在終端市場的服務及時性，斯堪尼亞對中國本土經銷商提出了基礎倉儲庫存零部件翻倍的計劃。“至少有90%的常用零部件都在經銷商的庫存中，如果有緊急的零部件需求，斯堪尼亞可以從24小時服務的上海總庫直接發件，基本上24小時，最多48小時即可送達。”

在經過零部件庫存的調整后，現在，每當林伯格和客戶談論這個話題的時候，客戶都表示對零部件的及時度“感到滿意”。

而下一步，他的目標將是“非常滿意”。

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無論是培育全生命周期的觀念，還是在市場上做出更好服務于客戶的決策，沒有經銷商的幫助，斯堪尼亞也是孤掌難鳴。

“經銷商是我們的合作伙伴，而不是我們的客戶或供應商。”林柏格告訴《汽車商業評論》，“作為全球最悠久歷史的商用汽車公司，斯堪尼亞已經有125年歷史，而能夠經得起長期市場考驗，是因為我們著眼于長遠發展規劃，經銷商也是如此”。

無論是哪個領域，在選擇合作伙伴之前，斯堪尼亞都會給每個潛在合作伙伴進行客觀評估與探討，再決定是否開展伙伴關系。

林柏格稱贊斯堪尼亞在中國市場上的獨立經銷商是“斯堪尼亞在中國能夠成功的先決條件”，而和當地獨立經銷商建立合作關系時，斯堪尼亞是放眼于長期的——10年、20年、30年，甚至是幾代人的合作。

雖然林伯格毫不吝惜對中國經銷商的褒獎，但他也很清楚，目前斯堪尼亞在中國的經銷商數量并不能滿足中國市場的需要。

2012年底，林柏格來到中國履新時，斯堪尼亞在中國只有20家經銷商和維修網點。現在，這個數字已經擴張到了31家。

盡管斯堪尼亞的網絡擴張已經在加快，也可以滿足90%客戶的維修和保養需要。但林伯格仍然對此不滿足。與斯堪尼亞未來10？15年在中國規劃的經銷商和維修網點數量相比，現在的規模只能是九牛一毛。

“未來網點規劃的主要目的，是把整個經銷商和服務網絡變得更緊密。”林柏格強調說，“斯堪尼亞的網點規劃是即時性的、彈性的、根據市場需要所制定的，而非‘鐵板一塊，經銷商網絡密集度需要和市場上銷售車輛的數量、發動機的數量是要匹配的，這里面不僅僅是金融和投資的事情，這也需要我們來看經銷商的服務半徑是多少。”

為了支持隨時可能因市場需求而不斷擴大的經銷商和維修網點數量，斯堪尼亞特地設立了“經銷商發展部門”，投入很大的時間、人力、財力，來幫助經銷商提升專業水平。

而在中國，斯卡尼亞在扶持中國本土經銷商的項目中，還有一個他們極為看重的“騰龍學校”項目。

在這個由斯堪尼亞與廣州工程技術職業學院聯合創辦的學校中，每屆有2個班、20名學生，學制為3年。除了國家規定的技術類大學專科設置的課程外，這些學生們要系統地學習斯堪尼亞產品維修的理論與實踐課程。

2014年6月13日，騰龍學校迎來了首屆畢業生，他們將進入斯堪尼亞中國經銷商的售后體系工作。

關于斯堪尼亞未來在中國的服務發展，林伯格有很多想法，例如推動售后服務維修體系的標準化，優化斯堪尼亞的車隊管理系統等。

他清醒地意識到，在幅員遼闊但保有量相對較低的中國市場，這些計劃都將是一項長久的工作，需要專業的團隊不斷努力。（本刊記者馬蕾對此稿件亦有貢獻）endprint