艱難的鋪路石

和陳清泰搭班子

我懷著惶恐不安的心情走馬上任，成為這個國有特大型企業最年輕的黨委書記。這一干就是7年。后來我總說，我能到總廠任職是形勢所需，是歷史把我推上舞臺。

不久，我從技術中心調為二汽值班主任，接替調任重汽黨委副書記的紀保祥的工作。1985年2月，我被任命為二汽黨委副書記。突如其來的升遷和調動使我缺乏思想準備，從一名業務管理干部轉為專職政工干部，一切都得從頭做起。

陳清泰希望我做黨委書記，配合他主持工作。我雖然不熟悉也不喜歡黨務工作，但因為他對我的信任，才勉強答應下來。沒過幾天，黃正夏找我談話。他說，其實你當黨委書記不夠格，但因為你是技術干部出身，和陳清泰搭班子容易配合。

當年5月，二汽接到機械部轉發的中組部任命通知書，任命我為二汽黨委書記，免去黃正夏黨委書記一職，但還保留東風汽車工業聯營公司董事長職務。我懷著惶恐不安的心情走馬上任，成為這個國有特大型企業最年輕的黨委書記。這一干就是7年。后來我總說，我能到總廠任職是形勢所需，是歷史把我推上舞臺。

這7年，我對企業黨務工作從不熟悉到熟悉，從學著干到基本勝任。任職期間，遇事我先聽取大家意見，再做決定。與人為善、誠懇待人是我的稟性，這是我做黨委書記工作的基礎。按企業法規定，企業是一個經濟組織，實行廠長（總經理）負責制，毫無疑問廠長是一把手。國有企業黨委書記應該起保證和監督作用，協助廠長把企業管好，而不是一味去爭企業里是廠長大還是書記大，誰說了算等，白白增加企業內耗。

陳清泰比我年長5歲，算是兄長，在清華大學念書時比我高幾屆，又是學生會干部，我對他很尊重。配合工作時，我總把自己放在協助位子上，他比較尊重我的意見，因此沒什么大矛盾。企業大事他總會聽大家意見后作出決策，我則動員干部黨員及全廠職工發揮積極性執行。

當時社會上總討論企業如何處理好黨政關系，二汽不存在這個問題。一方面堅持“黨管干部”原則，一方面執行廠長“管人管事相一致”原則。我提出企業黨委組織部就是企業干部的模式，這個部門分別對廠長和黨委負責，從而避免廠長和黨委在用人問題上的分歧。此外，我還建議廠長開辦公會時書記也參加，變廠長辦公會為領導辦公會，讓黨委干部參與企業決策。這些措施說起來容易，做起來難，國有企業做得好的并不多，但二汽是個典型。

1980年代后期，黨的工作轉為以經濟建設為中心，企業黨委工作重點也隨之轉移。新時期企業黨委書記應該做什么成為討論話題。我歸結為三條：一是作為企業領導班子成員參與重大事項經驗決策，保證企業經營方向正確；二是做好企業職工思想政治工作，調動全廠干部黨員和廣大職工的積極性；三是認真做好企業黨務工作，抓好黨的建設。

工作千頭萬緒，但只要抓好這三條，基本就能做好黨委書記。由于二汽成績突出，被中組部、全國總工會等評為全國企業思想政治工作先進單位，我被評為全國企業優秀思想政治工作者（待遇相當于省部級勞動模范）。同時，我還作為湖北省黨的工作十面紅旗代表在全省巡回演講。當時湖北省最有影響也是最大的企業有三個，俗稱“一二三”：一是指有一米七軋機的武漢鋼鐵公司；二是指第二汽車制造廠；三是指代號“三三〇工程”的葛洲壩水利樞紐工程。

早在1984年，二汽聯合三省五方和國外企業合資建設年產30萬輛輕型車項目，并與美國福特汽車公司聯合編制初步設計規劃方案。項目上報國務院，趙紫陽批示“似應支持”。二汽與福特公司聯合成立項目組工作近兩年，編制了可行性研究報告。但此舉遭到國家計委和中汽公司的強烈反對，迫于壓力，陳清泰只好放棄二汽建設輕型車方案，轉而提出按“合資辦廠、出口導向”原則建設年產30萬輛普及型轎車方案。

在這個問題上，我同意陳清泰的意見。我認為放棄輕型車項目乃迫不得已，既然明知道上輕型車項目無望，還不如另找出路。輕型車是二汽的缺項，我們可在下面另想辦法。

1987年5月，國務院發展研究中心在二汽召開“中國汽車工業發展戰略討論會”，一致認為中國發展轎車工業的時候到了。會議結束后，形成給國務院的報告，內容是關于中國發展汽車工業特別是轎車工業的建議。當年7月，國務院在北戴河召開專題會議，決定中國要發展自己的轎車工業，但嚴格限制在“三大三小”范圍內。

所謂“三大”，是指一汽、二汽、上汽三家企業。具體分工為，一汽生產中高級轎車，排量在2.0L以上。二汽生產普及型轎車，排量在1.3L～1.6L之間。上汽生產桑塔納中級轎車，排量在1.8L～2.0L之間。所謂“三小”，是指天津、北京、廣州三個轎車生產點，從進口散件組裝開始逐步實現國產化生產。

在巴黎坐冷板凳

“六四事件”在法國引起較大反響，原定何（光遠）部長訪法計劃被迫取消，因政府貸款不落實，合資談判無法進展，我在巴黎近兩個月基本是坐冷板凳。

二汽轎車項目經國家批準后，在全世界范圍內尋找合作對象。因為要遵循“合資辦廠、出口導向”原則，所挑選對象其實不多。只有法國標致雪鐵龍集團愿意和二汽合資，許諾部分產品出口，并可提供相當數量的政府貸款用于建設投資和進口散件。盡管標致雪鐵龍公司規模不大，但合作條件較優惠，陳清泰決定與之合作。

但項目不被國內汽車界同行和廠內部分同志看好。反對者認為，標致雪鐵龍不是世界一流規模企業，并非理想合作對象。我認為，在“合資辦廠、出口導向”八字方針和要有政府貸款的前提下，找到這樣的合作伙伴實屬不易。為此，我在廠內盡力做好各方面工作，協助陳清泰爭取國家立項，項目建議書幾經周折，終于獲得國家批準。endprint

二汽也真是多災多難。正當項目推進時，發生“六四風波”，西方國家聯合在經濟上制裁中國，合資項目因此被耽誤近兩年。二汽轎車項目在“三大”中起了一個大早，卻趕了一個晚集。

“六四風波”剛過，陳清泰要我于（1989年）6月13日到巴黎參加合資談判，先期參加談判和做可行性研究的同事早在5月初就陸續抵達巴黎，但他們不知道國內到底發生了什么事。我從十堰趕到北京，正碰上中汽總公司總經理蔡詩晴傳達鄧小平“六九”重要講話，我偷偷地復印了一份帶在身上。

一到巴黎，我立即給大伙傳達鄧小平講話精神。第二天，又趕到大使館向商務參贊孫鎖昌作了傳達。孫參贊說：“大使館還沒收到國內情況，小平同志代表中央對發生的事件定了性，你們帶來的信息太重要了，我立即向周覺大使匯報。”

“六四事件”在法國引起較大反響，每天大使館能收到上千封抗議信，還有成百上千的人到大使館前抗議。法國政府對華實行制裁，停止兩國部長級政府官員交往，帶有經濟援助性質的政府貸款暫停實施。

這樣一來，原定何（光遠）部長訪法計劃被迫取消，因政府貸款不落實，合資談判無法進展。標致雪鐵龍公司總裁哈夫納也很著急，他積極向政府作工作，得到的回應是政府貸款不會取消，但近期不會很快解凍。我在巴黎近兩個月基本是坐冷板凳。

一段時間后，有些西方國家（如德國、日本）出于對本國經濟考慮逐步放寬制裁，一汽-大眾等項目相繼啟動。兩年后，法國政府同意恢復給中國企業政府貸款，二汽雪鐵龍項目重新啟動。1991年底合資協議簽訂，1992年初合資公司建立，1993年初合資工廠動工。但二汽已是三大汽車合資項目中起步最晚者。

“六四風波”同樣波及二汽。湖北汽車工業學院上千名學生上街游行后堵住總裝廠大門，總裝廠因出入通道被堵而停產。我建議二汽采取一切措施把損失減到最小，經與陳清泰協調，我帶著機關干部到總裝廠動員學生們回學校上課。學生們情緒激動，聲稱“不解決問題堅決不回去”。被圍堵三天三夜后，學生們在勸說下陸續離開，而這3天我基本沒合過眼。

市場經濟體制下，計劃經濟時代因戰爭所需在鄂西北偏僻山區建設的二汽逐漸露出弊端。一汽占盡天時，產品換型后，又在中央支持下和大眾談判建設15萬輛普通型轎車合資項目，奧迪作為官車不愁市場。上海具備地理優勢，在饒斌的支持下，上海大眾公司成立，按照3萬輛起步和滾動發展原則，和一汽、二汽形成三足鼎立之勢。

隨后，北京和廣州相繼成立合資廠，生產切諾基牌吉普車和標致505轎車。天津則引進日本大發技術，生產夏利轎車，形成三小之勢。一時之間，全國各地紛紛上汽車整車或零部件項目，大有不可阻擋之勢。這種形勢下二汽怎么辦？

陳清泰在前任黃正夏制定的二汽百萬輛發展戰略規劃基礎上提出三級跳構思。第一級跳，二汽在1985年前完成國家交給的建設2.5噸越野車和5噸民用載重車產能；第二級跳，在1980年代末建成3.5噸越野車和8噸民用載重車產能；第三級跳，中法合資建設30萬輛普及型轎車項目。在此基礎上，二汽集團到2010年建成100萬輛產能。與此同時，生產陣地從十堰擴大到襄樊和武漢，并依托東風汽車聯營公司各關聯廠延綿到全國各地。

1992年春夏之交，陳清泰到南方考察，初步選定廣東惠州市淡水鎮作為二汽向南發展的基地。淡水位于南海大亞灣畔，距深圳只有35公里，每天都有客輪從澳頭港到香港，航程一小時。在那里，美國熊貓汽車公司正在建設一個面積為17萬平方米的廠房，準備和國內廠家合作生產轎車。該公司總裁派克曾到二汽談過合作，再加上惠州市政府給予多項優惠政策，對發展汽車產業很有吸引力。

久居山區的二汽人準備大干一番。

開始最困難7年

繼饒斌、黃正夏和陳清泰之后，我成為二汽第四任領導，也是東風汽車公司第一任總經理。我主持工作這7年，是我40年工作生涯中最困難的7年。

1992年夏，不斷傳來陳清泰要調往北京的消息。不久消息就被證實，朱镕基副總理著手組建國務院生產辦公室（國家經貿委前身），陳清泰調任副主任。

陳清泰離開二汽后，指定由我主持二汽工作。當年底中組部下任職通知，繼饒斌、黃正夏和陳清泰之后，我成為二汽第四任領導。同年九月，二汽更名為東風汽車公司，我是第一任總經理。

當時以企業擴權放權的第一輪改革已經完成，接著面臨企業經營機制深層次改革，東風公司生產經營進入調整期。我主持工作這段時期是公司最艱難的時期，能否帶領員工走出一條改革發展之路是當務之急。

我認為，二汽當時面臨五個問題：一是市場經濟新形勢下，作為三線企業的二汽在體制改革上必須要有新舉措；二是生產經營如何繼續保持前幾年的萬輛增幅；三是是否堅持和法國人合作生產轎車，不少人主張發展輕型車項目到底上還是不上；四是如何穩定職工隊伍，特別是技術骨干隊伍；五是如何消除大家對我是否具備主持特大型企業工作能力的懷疑。

總之，如何讓二汽繼續保持穩定并得到新發展，這是二汽十萬職工的期望所在。由于壓力過大，我莫名其妙地暈倒過一次，在醫院住了三四天，沒查出病因。

1992年下半年，我帶領一個調研小組到各專業廠和主要職能處室開座談會，廣泛征求意見。經過調研，1993年初我在黨委工作會議上提出要抓好“吃飯、發展、改革、隊伍”四方面工作，這八字方針成為公司戰略決策和考慮一切問題的出發點。

“吃飯”指努力抓好當前生產經營工作，讓公司吃飽飯，吃好飯，維持生產經營穩定發展，這是基礎。“發展”指抓好產品結構和地域結構的調整，改變公司只能生產單一系列中型載重車局面，形成重、中、輕、轎多品種生產格局，滿足市場需要。以十堰為依托，發展襄樊基地，建設武漢神龍項目，再伺機向南順京廣線到廣東，向東沿長江到上海伸展，走出大山建立全國性汽車集團。endprint

“改革”是將過去在計劃經濟體制下形成的單一生產型企業，轉變成能適應市場經濟的經營開發型企業，并進行股份制改造。“隊伍”指提高全體員工思想素質、道德素質和技術素質，建設企業文化，團結一致克服困難。簡言之，吃飯是基礎，發展是根本，改革是動力，隊伍是保證。

在這個方針下我們形成基本工作思路：以十堰和襄樊基地為依托，立足湖北，面向全國，走向世界；發揮卡車優勢，加速轎車建設，力促輕微上馬，拓寬產品系列；以汽車生產為主業，突破行業界限，發展相關產業，實現多角經營，以市場經濟為基點，轉換經營機制，搞好國有資產授權管理試點，進行股份制改造，規范公司行為。

在會上，我一再強調“吃飯靠卡車，基礎在十堰”這一格局在較長時間內不會有大改變，以此穩定人心。這一方針和工作思路被大多數干部和職工接受，它對東風汽車公司度過1990年代生產經營最困難時期起到重要作用。

我主持工作這7年，由于經濟體制轉變，三線工廠適應不了市場經濟需要，企業生產單一品種滿足不了市場需求，產品銷量連年下降，東風公司從贏利逐步到瀕臨虧損。加上國家宏觀調控，嚴格控制基本建設投資規模，給企業產品結構調整和改革增加不少難度，可謂雪上加霜。這是我40年工作生涯中最困難最難挨的7年。

1993年東風公司只能生產5噸載重卡車和2.5噸軍用越野車，8噸重型卡車能力正在建設中，和法國合資的神龍工廠剛動工，市場需求量大的輕型車和微型車不允許生產。眼看需求多樣化的市場無法滿足，眼看品種系列較全的一汽產量逐年提高并超過東風，眼看后來者上海大眾桑塔納一枝獨秀，我們心里干著急也沒用。

二汽是為“準備打仗”而建設的工廠，生產所需原材料、配套件要運到山里，產品卻要從山區運出去，無疑大大提高產品運輸和銷售成本。工廠所在地不僅沒有城市支撐，而且市政建設、職工住房醫療等生活設施以及子女教育都要自己解決。二汽不得不去建城市道路，供電供水供熱設施；不得不去建職工住宅、職工醫院和子弟學校。這一切都影響到企業經濟效益和市場競爭力。

1993年朱镕基擔任新一屆政府常務副總理，主管經濟工作。為把過高的國民經濟發展速度降下來，他開始執行緊縮財政政策，壓縮基本建設投資，嚴格控制貨幣發行，壓制通貨膨漲，即所謂國民經濟“軟著陸”。

這些政策嚴重影響二汽主導產品中重噸位載重卡車銷量。當年公司產銷量雖有所上升，但利潤下降。產品相對單一的弱點開始顯現，之后汽車產銷量和利潤連續3年下降，直到出輕型車和轎車后，產銷量才穩定下來，而利潤仍繼續下跌，1998年東風公司出現虧損。

更大問題集中在三角債上。賣出去的產品不能及時回款，形成巨大應收賬款，企業普遍出現流動資金短缺，生產所需原材料、配套件無法及時付款。東風公司三角債最多時達70多億元（其中應收賬款30多億元，應付賬款40多億元）。至1998年更出現拖欠職工效益工資的情況，可見資金之緊缺。

為維持生產正常進行，東風公司無奈之下采取“內委”付款辦法暫時解決困難：原材料、配套件到貨后，企業用內部結算單結賬。供應廠拿到“內委”后可到銷售部購買汽車作為配套件付款。供應商供貨后，拿不到現金，只能拿汽車，他們再把汽車低價售賣變現。這樣做的好處是暫時解決資金周轉困難，但壞處有二：一是侵占供應商利益；二是擾亂汽車市場，使原本疲軟的市場雪上加霜。

一方面銷售部門積極歡迎，一方面供應配套廠強烈反對，有人把此舉稱為飲鴆止渴。但在全國三角債成風，在欠債有理、討債無門的大背景下，明知這樣做不對，為維持企業運轉，我還是違心地默認了這種做法，只是把“內委”數量每月限制在一定比例。

神秘失蹤事件

1996年，就在神龍轎車一期建設工程項目快完工時，時任東風公司副總經理，負責轎車合資廠建設的神龍公司總經理突然不見影蹤。我們在他的辦公室發現一封“絕筆信”。

企業經營已到極限，擺在面前只有兩條路：一是坐等企業萎縮，淪為二流企業。當時已有西方媒體預測，一個在中國內地的大型三線汽車企業不久將在地球上消失的報道，其結果可想而知；二是克服各種困難，努力尋求發展，堅定貫徹“發展是根本”方針，企業或許還有出路。

我當然選擇后者。財務上再困難，也緊縮開支，甚至緩發職工浮動工資，把錢拿去搞必要發展。

我抓了以下幾方面工作。

一是動員各部門支援神龍轎車項目建設。

神龍轎車合資1992年獲準，規劃建設綱領年產30萬輛1.0L～1.6L轎車。一次規劃，兩期建設。一期建設綱領為年產15萬輛1.3L～1.6L轎車，總裝廠設在武漢沌口開發區，發動機變速箱及懸掛部分零部件機加工廠設在襄樊基地。1993年2月26日，神龍工廠在武漢沌口開工建設。

項目存在幾方面困難。一是起步晚，“三大”中上海大眾已形成規模，一汽-大眾項目早已起步，要奮起直追談何容易。此外，合資對象標致雪鐵龍公司在中國有過失敗經歷，品牌知名度較差，部分公司職工對合作能否成功尚存疑慮。二是二汽自身經營困難，又無轎車生產營銷經驗，母企業支撐有難度。三是國家發展轎車政策是新項目規模必須達到年產15萬輛，導致投資大，建設周期長，企業初期經營效益的黑三角較大，帶來很大虧損。四是中法兩國企業文化有較大差異，雙方融合需要時間。

神龍項目一期工程建設投資123億元，計劃1996年建成15萬輛產能。產品為普及型兩廂轎車，雖然技術先進，但由于車型選擇超前，不被國人接受，銷量一直上不去。

作為東風公司從造中重型卡車直接跨越到造轎車的第一個項目，我們沒有轎車生產經驗，更沒有和外國企業合作經驗。為搞好這個項目，公司要求各部門和全體員工無條件支持，并成立轎車辦公室，以總工程師為主任，調最好的干部和技術骨干到合資公司工作。盡管公司經營面臨巨大困難，但還千方百計籌措資金，使其按時到位，同時要求各分廠承擔研制轎車零部件來支援。endprint

1996年，就在神龍轎車一期建設工程項目快完工時，時任東風公司副總經理、負責轎車合資廠建設的神龍公司總經理突然不見影蹤。我們在他的辦公室發現一封“絕筆信”，四處尋人未果。突發事件引起公司內外混亂，有人說他不堪壓力投長江自殺，有人說他逃到國外藏了起來，各種各樣的說法都有。

作為東風公司總經理和神龍公司董事長，我承受的壓力可想而知。對內，要千方百計穩定干部職工情緒，一面努力尋找失蹤者下落，一面派新總經理主持工作，制止混亂局面。對外，首先要向中央及湖北省領導匯報突發情況和原委，做好政府部門工作，并向法方解釋。同時，還要通過新聞媒體表明公司態度，采取措施，盡快消除不利影響。

一年多后，他終于露面。他說，當時因為壓力過大，采取逃避現實的做法，躲到成都附近一個小鎮。現在神龍公司已走向正軌，可以回來了。這一“失蹤“事件也從側面說明神龍項目之艱巨。

二是成立輕型車建設總指揮部，堅持輕轎齊頭并進發展方針，拓寬產品系列。

1993年12月26日至29日，我在黃龍療養院召開黨委擴大會暨廠務擴大會，提出發展輕轎思路。我說，發展轎車是中央交給我們的任務，也是二汽人的夢想。發展輕型車是拓寬卡車系列必須要做的，是二汽人給自己的任務。盡管我們會有想象不到的困難，但再困難也得上。

二汽當即成立以副總經理顧林生為首的輕型車建設指揮部，襄樊基地輕型車項目全面展開。由于項目沒得到國家批準，無法得到國家支持，資金壓力很大。東風公司僅一個神龍轎車項目就很困難，再無力支撐襄樊輕型車項目。于是，顧林生提出“路線換資金”策略，即輕型車零部件供應商想要得到路線，就必須籌措部分建設資金借給東風公司。接著，顧林生又挨個單位落實，他為公司發展輕型車立下汗馬功勞。

1994年12月，何（光遠）部長到十堰參加東風公司“七五”中重型汽車擴建和技術改造項目竣工驗收大會，途經襄樊時，我陪他去看輕型車基地，當時20多萬平方米的廠房框架已建起。何部長在驗收大會上支持東風公司產品向兩頭延伸，此后輕型車項目逐步得到其他中央領導和國家主管部委支持。1997年底輕型車廠在襄樊基地建成。

“南方一大片”夢想

在襄樊和武漢發展輕轎的同時，為能占領“南方一大片”，我決定在惠州成立南方代表處，規劃在以上海為中心的長江三角洲發展出口導向、進口替代的汽車零部件業。

三是實現東風公司“南方一大片”夢想。

在襄樊和武漢發展輕轎的同時，為能占領“南方一大片”，我決定在惠州成立南方代表處，派時任經研所所長的周文杰作總代表。

陳清泰離開二汽前，確定利用廣東惠州大亞灣畔淡水鎮停建的熊貓廠房，再與國際大公司合作生產普及型轎車。后因沒有一家公司愿意和熊貓公司合作，同時熊貓公司也不愿出售廠房而作罷。但惠州市政府積極性很高，專門在淡水建立大亞灣經濟開發區，吸引國內外企業投資建廠。

1995年經國家批準，東風公司和本田汽車合資的東風本田汽車零部件公司建在大亞灣開發區。企業規模不大，但生產的零部件全部出口，主要供給本田公司泰國工廠。這是我們和本田汽車合作的開始，批準文件里還有一條——待條件成熟時聯合開發經濟型轎車，這為以后合作生產整車打通了路子。

機會在1997年來臨。標致雪鐵龍公司決定退出廣州標致，廣州汽車準備和通用汽車在歐洲子公司歐寶（OPEL）公司合資生產整車，雙方已草簽協議，只待國家批準。但根據中國汽車產業政策，一家外國公司只能和國內兩家企業合資，此前通用汽車已有上海和沈陽兩個合資項目，因此廣汽和通用的合資項目不能被批準。

在一次接見中，國家計委領導對我建議，讓東風說服本田一起進入廣州標致，與廣汽聯合成立合資公司。于是，我去找當時的本田副社長宗國旨英，本田研究后提出，先贈送1億美元清償廣州標致債務，中日雙方各出資50%建立合資公司，總投資兩億美元，年產4萬輛雅閣轎車，建成后視市場情況再滾動發展。

方案很快得到批準。但東風和廣汽為出資比例出現分歧，最后經國家計委協調，本田分別與廣汽、東風成立兩個合資公司。廣汽本田負責生產車身和總裝，東風本田負責生產發動機、變速箱、車橋及懸掛部分零件。1998年5月7日，三方在廣州簽字，合資公司成立。

與廣汽本田項目建設幾乎同步，在花縣（現花都市）組裝日產藍鳥轎車的京安云豹準備與公安部脫鉤，他們愿意與東風公司聯合。我和周文杰到北京拜訪公安部領導，征得同意后，開始與京安云豹合作。我離開東風公司后，在此基礎上建成東風日產乘用車公司。

為占領“南方一大片”，東風公司規劃在以上海為中心的長江三角洲發展出口導向、進口替代的汽車零部件業，并在上海浦東開發區支持下，以東風零部件廠為投資主體，建了十來個零部件公司。結果由于地方保護和經營不善等原因，有的成功，有的失敗。此外，還在杭州和日產柴合資成立東風日產柴生產中高檔次重型載重車。

我離開東風公司前，東風南方一大片戰略已完成基本布局。

四是建立公司化體制，爭取公司股票上市。

二汽是在計劃體制框架內建成的汽車廠，原材料由國家計劃供給，產品由國家包銷，體制屬生產管理型。1980年代以來實行體制改革，黃正夏提出企業三層次分層經營承包責任制，陳清泰提出企業管理三個層次三個中心，即決策層、管理層和生產層，分別形成企業投資中心、利潤中心和成本中心，以此設計管理結構框架，將生產型工廠轉變為經營型公司。但還沒有來得及實施，他就調離二汽。

1992年我接手后，當年9月3日東風公司掛牌，隨即成立企業管理辦公室，按三個層次三個中心框架設置各部門。此后又陸續把能相對獨立經營的職能部門組建成具有利潤中心功能的子公司，如實業開發總公司、技術裝備公司等。公司所屬零部件廠也紛紛改建成子公司，如襄樊儀表廠改為東風電儀公司。endprint

公司要大發展，必須實行股份制改造，并且股票上市。為此，公司成立股改辦。但因經營狀況不佳，股改上市屢遭困難。直到1997年，襄樊東風電儀公司A股才在滬上市。到我調離東風公司前，以襄樊輕型車廠、柴油發動機廠、鑄造三廠重組而成的東風汽車股份公司A股上市工作已準備就緒。

五是在已組建的東風汽車聯營公司基礎上發展東風汽車集團。

自1981年起，老廠長黃正夏著手籌辦東風汽車工業聯營公司。所謂聯營公司，就是聯合經營，分為緊密層、半緊密層和松散層三個層次。聯營辦負責協調各聯營廠，最初加入聯營的有8家汽車廠，稱為“老八路”，這是東風汽車集團前身。

其中，4家為緊密聯營層，分別是杭州汽車廠、柳州汽車廠、新疆汽車廠、云南汽車廠，它們都將原有地方資產統一劃撥給東風汽車公司。后來陸續納入南充發動機廠、朝陽柴油機廠、四平汽車廠等。其他100多個廠家分別是半緊密層和松散層。二汽更名時，聯營公司也更名為東風汽車集團，各緊密聯營廠成為東風公司的子公司。

納入東風汽車集團后，雖然是人、財、物，產、供、銷統一，但地方廠和地方政府仍有千絲萬縷的聯系。為調動地方政府積極性，先后改組成股份制公司，如柳州汽車廠改組成東風和柳州市分別持股75%和25%的東風柳州汽車公司，杭州汽車廠改組成東風和杭州市分別持股62%和38%的東風杭州汽車公司。

懷著遺憾和眷戀道別

我始終牢記老領導饒斌的一句話，我愿意躺下成為一塊鋪路石，希望后來者從我身上踏過去。回想起來，我在任期間雖無大成就可言，能當塊鋪路石，亦足矣。

1999年初，中組部一紙調令中斷了我的汽車夢。調令寫道：“免去馬躍東風汽車公司總經理職務，另有任用”。這本在我意料之中，也早有思想準備。當時我已快到退休年齡，便要求提前退休留在十堰，但未得到允許。

我在東風汽車公司28年，從基層技術人員到管理干部，直到公司一把手，全面主持工作，是二汽培育了我，是火熱的建設和改革的形勢把我推上歷史舞臺。同時我也為二汽建設，為中國汽車工業貢獻出我一生中最寶貴的年華。我始終牢記老領導饒斌的一句話，我愿意躺下成為一塊鋪路石，希望后來者從我身上踏過去。回想起來，我在任期間雖無大成就可言，能當塊鋪路石，亦足矣。

我懷著遺憾和眷戀和大家道別，告別我曾經為之奮斗的東風汽車公司，離開我的第二故鄉十堰，從此結束我的汽車生涯。后來，東風公司先后在以苗圩和徐平為首的兩屆領導班子的帶領下，不僅扭轉困難局面，而且圓了東風人的百萬輛汽車夢。endprint