傳統的績效評估過時了

文‖吉姆·懷特赫斯特

傳統的績效評估過時了

文‖吉姆·懷特赫斯特

如果績效測評系統不鼓勵你的同事追求創新性理念——可能該重啟了

各種組織一直以來都在努力精確地測評個人績效。典型方法是通過一個矩陣來評估個人績效,這個矩陣能記錄一項任務是否完成以及完成此項任務的產出情況。提出或收到過績效評價的人都知道,這種程序可以非常主觀,即使在最信奉矩陣的組織中也是如此。

紅帽子軟件開發多種開源軟件,與Linux和OpenStack等企業合作,那么如何評估某人對一個團體的貢獻？顯然傳統的績效評估不適合我們。我們需要團體的其他成員建立影響力和信任感,但是那樣做可能沒有直接貢獻產出或結果,所以也不易追蹤與評估。

傳統的績效評估很可能破壞一個公司的靈活性,導致錯過機會。當競爭性格局已經改變,從而個人目標不再有意義時,他們的績效評級卻還是基于這些目標,那并不能激發創新。

因此紅帽子開發了一個績效測評,這種方法更簡單更靈活,也不會限制縮小績效測評范圍。

首先,談到角色的責任和期望時,最關鍵的是確定團體和他們的經理人意見一致。當人們明確什么是重要的時候,可設定個人目標,以達成公司使命與戰略。通常會鼓勵一種有規則的進入程序,以確定經理人和其團隊同步。然后,最好的辦法是使經理人和團隊決定發生的頻率。一些每周發生,其他每月或每季度發生一次。

第二,經理人重視機會,而不是計分。團隊成員都是非常聰明熱情的人,他們并不希望依賴于一個數字或字母等級,管理者應該注重開發他們的能量,增強他們的能力。所以,建議經理人全年進行持續、實時的反饋,把年度總結作為回顧完成每項任務的機會。不要像其他公司一樣,經理人把員工歸位于一個鐘形曲線,具有從低到高績效的最大數字。反之,要告訴他們,同時注意績效和潛在機會,以達到增長和發展的目的。

當然,同事和團體非正式地評估員工的績效也可以作為參考。這是他們的聲譽以及別人的看法。其結果不是“向上管理”做得好而取得領導的好評,而是全體員工整體對團隊負責。

談到晉升,加薪和獎金,不建議強迫經理人使用優勢矩陣或嚴格的公式。應該允許他們靈活決定適合員工的方式。這意味著經理人不需要進入不精確的評級去“挑戰制度”,這種問題在其他公司很常見。

傳統的回報績效的方法是提升至管理層。這通常會制造一批效率低下且悠閑的經理人隊伍。除了“職業發展生涯”之外,管理層還需要面對“職業成就生涯”的概念。在紅帽子組織中,有一些最有影響力的領導人沒有頭銜,甚至也沒有下屬員工。他們是專家級別的個人貢獻者,通過他們的貢獻和領導力思維幫助選擇公司發展方向和紅帽子和關鍵的開源團隊的優先選擇。

一個典型例子是馬瑞·杜飛,一名用戶界面設計師。當馬瑞為紅帽子核心的企業Linux產品做出突出貢獻時,她還贏得了公司上下主角的名聲。正因為上述馬瑞·杜飛的影響力,使得紅帽子的執行副總裁和首席人力資源官與其討論準備開展的項目。換句話說,公司高層直接征求基層一線員工對于公司相當重要的決策征求意見,僅僅因為HR知道,用戶界面設計師馬瑞基于她在公司上下的影響力,可以達成或者破壞最終決策的成功。傳統的績效評級絕對不會捕捉到馬瑞在我們組織和參與團體內部的影響力。即使是從她身邊同事或經理的360度測評也遠遠不能足夠體現馬瑞的影響力。紅帽子的每一個人都知道馬瑞,因為她的貢獻影響了公司的許多領域。

如果你的績效測評系統不能使經理人辨認并匯報像馬瑞這樣的員工,或者不鼓勵你的同事追求創新性理念——可能該重啟了。

吉姆·懷特赫斯特是紅帽子軟件（RedHat）總裁和CEO,著有《開放性組織》。