對建設工程項目管理模式的對比探討

楊 雪

(宿遷澤達職業技術學院，江蘇 宿遷 223800)

對建設工程項目管理模式的對比探討

楊 雪

(宿遷澤達職業技術學院，江蘇 宿遷 223800)

工程項目在具體建設過程中，需要通過有效的管理才能夠確保相關工序和環節質量得到保障，在這種情況下，就需要確定一種科學的管理模式，通過合適的模式對整個工程進行有效的系統控制，在這個過程中涉及到施工周期、項目成本以及工程質量等等多方面問題。本文通過對已有管理模式的全面了解，并進行了系統研究，在此基礎上進行了全面的闡述和探討，通過各種模式之間的系統對比，介紹了各種模式的應用價值和范圍。

工程項目 管理模式 對比研究

前言：建筑工程相對于其他種類的項目來講，有著明顯的不同之處，不僅資金投入較大，同時整個項目的施工周期也很長。針對不同工程項目的不同條件和需求，來確定工程項目最科學的管理模式，這樣才能夠將工程的整體風險降到最低，并使得工程計劃平穩推進。在經濟發展的帶動下，工程項目的規模以及規格都在不斷上升，在這種情況下，整個施工系統都變得空前復雜，這時就需要通過多種選擇來對項目工程實施具體的管理。

一、工程管理模式分類

隨著工程種類的增加，以及工程需求的變化，需要通過不同的方式對工程項目進行具體的管理，在這個過程中就逐漸形成了針對建設工程的不同管理模式。

1.1 PM模式

PM主要是針對項目進行管理的一種模式，這是最早的一種管理模式，經過了長時間的實踐積累，已經圍繞這一模式形成了成熟的應用。這種模式更多的依托于咨詢工程師，同時還有業主所委托的建筑師，通過這兩種專業人士對整個項目工程提供全程跟蹤式的管理服務[1]。通過業主的委托和授權，請建筑師或者咨詢工程師針對整個工程的前期項目進行工作準備，具體來說就是研究工程項目的可行性，在整個工程項目經過了系統的評估，并最終立項后，在授權相關設計部門進行具體的工程設計，在這個過程中就需要開始準備工程項目招標的相關文件，通常情況下都是采用競爭型招標的方式將項目工程的施工授權給擁有相關從業資質而且價格最合適的施工承包方，在針對工程項目進行具體施工建設的環節中，依然是由受到業主授權的專業建筑師或者相關咨詢工程師來主持相關的施工工作[2]。在這個過程中，建筑師以及咨詢工程師是直接受雇于工程業主，與相關工程項目的承包施工單位沒有任何利益關系，更沒有合同關系，但是在這個過程中需要針對工程建設進行相關的管理以及協調。這種對項目工程進行管理的模式在世界范圍內的工程領域中，已經成為了一種最普遍通用，并且最傳統的模式，不僅如此在工程管理日漸成熟和完善的過程中，這種模式也擁有了更加豐富的內涵。從國內的現狀來看，這種PM模式在國內的工程管理中也有使用，只是管理的范圍僅僅局限于工程監理，不負責對工程進行前期策劃。

1.2 DB模式

這種管理模式主要是針對設計—建造進行管理的模式，在當今的國際市場中已經成為一種最流行使用的管理模式，從另一個角度來看，可以將這種模式解讀為交鑰匙工程，只要確定項目工程的具體詳細的原則，業主就能夠在確定唯一指定的DB承包建筑方后，將項目工程相關的一系列施工以及建筑工作全權交給承包方負責，DB承包方需要針對設計成本進行具體控制，并采用競爭招標的形式選擇出最合適的承建單位，可以進行分包，同樣也可以自己全權負責整個工程的具體施工，在設計環節中同樣可以將這一任務轉包他人，或者全權負責整個工程的設計工作。在這種模式的的合同中，整個工程的基本要求需要由業主親自進行擬定，與此同時還需要通過對相關專業人士的授權，來替代業主進行施工相關工作的協調，并同時負責業主以及承包商之間的聯絡[3]。在針對工程相關細節進行具體敲定的過程中，業主就需要加強與承包商之間的溝通和交流，通過緊密無間的合作來確定相關施工材料的準確無誤。

1.3 PMC模式

PMC模式具體來講就是一種承包模式，通過委托和授權一家工程主管單位來代表業主對整個工程項目的相關工作進行全權負責，PMC單位是受到業主的聘請，擁有業主的授權，能夠行使業主所賦予的所有權利，并在工程的具體實施過程中，憑借自身的管理經驗，以及專業的人才團隊等優勢，來代替業主完成項目工程的全部前期策劃工作，同時還需要負責可行性分析以及項目定義，不僅如此，計劃或者融資方案都在這一單位的負責范圍內。在設計以及相關原材料的采購環節，同時還有施工以及試運行等方面的工作也需要PMC單位負責，不僅如此，在整個過程中還要做好工程質量的具體控制，控制好工程進度以及相關施工成本的投入。除此之外在具體的施工過程中，還應該肩負起對于項目工程的管理工作，并做好施工監督與指導，在這種情況下，工程項目才能夠平穩實施，業主只要做好大方向上的掌控以及關鍵問題的決策就能夠保證工程順利完成。

二、幾種管理模式的優勢以及適用范圍

2.1 PM模式

在施工過程中選擇PM模式進行工程項目的管理，能夠通過專業PM公司的管理，緩解業主的工作壓力，減少了業主需要負責的工作量，同時還能夠使得工程項目得到更加優化的管理，不僅如此，這種模式對項目工程進行管理沒有過多的限制，能夠自主選擇授權的工作內容以及職權范圍，在這種情況下，業主能夠充分兼顧到自身條件以及實際的工程需求，這樣一來管理將能夠更加具備針對性[4]。

這種模式具有較強的通用性，能夠應用于各種類型以及規模的工程項目之中，無論是大型還是小型，而且可以將整個工程項目全權交給專業公司負責，也可以進行有針對性的選擇，來確定最終的授權項目階段。

3.2 DB模式

這種模式對項目工程進行管理，業主就不必負責工程設計、項目施工以及施工原材料的具體采購工作，只要將工程項目的整體原則進行最終確定即可，不僅如此將相關設計采購以及施工環節進行專業的委托，能夠使得這幾項環節得到更加專業化的處理，使得這三項環節能夠得到統籌兼顧不僅減緩業主壓力，同時還使得工程項目能夠更加符合專業化標準。

這種模式通常情況下都是針對技術簡單的工程，尤其是土木工程最合適，如道路橋梁工程、公共設施等。

3.3 PCM模式

這種模式主要具備三方面優勢，首先是這種模式能夠使得整個工程項目得到更加專業化、系統化管理，同時還能夠使得項目工程更加集成化，從而使得項目工程的整體管理能夠得到系統性優化；其次還能夠使得工程項目的融資工作更加專業，減緩業主融資壓力，降低整個工程的資金風險；第三，這種模式所采用的成本控制方式更加科學，同時也更加具有雙向性，主管單位能夠通過科學的成本控制減少工程建造的成本投入，并能夠因此獲得一定比例的酬金，從而促進工程的成本控制[5]。

這種模式主要是針對大規模工程，在項目成本投入較大，施工工藝也相對復雜的工程項目，或者業主不是單一公司，以及缺少相關融資經驗的公司，而且工程項目與銀行等金融機構有信貸關系的項目工程，這種模式是最合適的管理模式。

結語：項目管理模式沒有絕對完善的，只有最適合工程項目的模式。在這種情況下就需要全面了解各種類型的管理模式，并能夠系統了解每一種模式的特點以及具體的適用范圍，在這種情況下，工程項目才能夠得到科學的、有針對性的管理，管理才能夠更有成效。

[1]李珠峰.基于多目標的我國外資建設工程項目管理模式選擇研究[J].華東理工大學學報，2012，2（12）：03-06.

[2]何繼坤.工程項目管理模式的差異性對工程造價影響研究[J].北京理工大學學報，2014，2（04）：03-05.

TU723

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1007-6344（2015）04-0038-01