試論秦嶺水泥新型干法生產過程的精細化管理

安學辰

（陜西耀縣水泥廠 陜西銅川耀縣 727100）

在市場競爭如此激烈的今天，企業走向微利甚至無利時代，利潤空間在逐步縮小，企業間靠練內功、抓管理、走精細化管理之路，提升企業的競爭能力，被廣大水泥企業所重視。新型干法水泥管理的精細化，應當由過去單純的生產過程管理延伸到項目建設和生產調試，因在項目建設過程中管理粗放，生產調試不精細，給未來的設備運轉，生產管理埋下長期的隱患，由“項目建設的低投入”，帶來“生產運轉的高支出”。應形成項目建設、生產調試、運行操作、生產管理等全方位的精細化，使新型干法水泥生產實現長久可持續低成本、低維護、高運轉，逐步走向“低能耗、低污染、低排放”的低碳經濟時代。

1、生產管理的精細化

生產管理的精細化是指生產過程中的管理細化到能用數字進行量化，對每一過程都能有指標控制，實現由定性到定量，形成規律性的固定模式，便于操作，易于考核。秦嶺水泥公司七號線5000t/d帶純低溫余熱發電新型干法水泥生產線，隨著近幾年來操作管理的精細化，不斷推行工藝精細化管理方案，窯的產能不斷提高，由原來的不足5000t/d，逐漸提高到5500～5600t/d，熟料煤耗由原來的127kg/t降到108kg/t，熟料質量穩步提高，28天抗壓強度由55.5MPa提高到62.4MPa，噸熟料余熱發電達到36.5kWh/t，這主要靠精細化操作，穩定窯的熱工制度，保持風、煤、料的平衡，加強設備潤滑與計劃檢修管理。

形成一套完整的工藝精細化管理方案。從原材料的采購、備品備件的招標、原材料的均化、生料制備、熟料煅燒等進行一系列的精細化管理方案，其中還包括設備潤滑、維護、保養等管理。實現了生產管理由過去的“粗放型”向“精細化”過渡，原材料進廠由“隨機型”向“控制型”轉變。

1.1 建立原材料質量標準，精細控制石灰石及煤的質量

新型干法水泥生產過程的精細化，首先是原材料進廠指標控制的精細，各種材料有成分含量控制指標，有波動范圍，對大綜原材料進行指標量化，特別是石灰石和煤，因石灰石用量大，且大部分企業礦點較多，成分變化大，有的企業沒有自己的礦山，靠購進外部礦石，每個礦點的CaO 、MgO及其它成分波動較大，礦石搭配不好，生料成分波動，陜西某廠因沒有自已固定的石灰石礦山，靠收購當地各開采戶的礦石，含有較多的表層土，成分不一，波動較大，如不對其進行精細化的控制，生料成分波動較大，直接影響到熟料的煅燒，于是在生產控制過程進行多礦按比例搭配。

1.1.1 煤不但為熟料煅燒提供熱量，而且煤灰的成分還是熟料的組成部分，煤質變化不但引起窯內熱工制度的不穩定，還會引起熟料成分的變化。煤灰中Al2O3含量的升高，會使熟料中鋁氧率增高，料子發粘，易結球、結窯皮，惡化窯內狀況；煤灰中SiO2含量的升高，使熟料硅率升高，熟料飽和比降低，熟料強度下降。有的新型干法水泥廠對此認識不足，沒有引起足夠的重視，還沿用過去立窯生產工藝的方法，再加上人員在管理意識上停留在原來的濕法窯生產水平上，對原煤的成分變化不夠重視，亦無采取相應的均化措施，受市場的影響，煤的來源不固定，重視價格，輕視質量，或者只考慮煤發熱量的大小，沒有考慮成分波動范圍的大小，使煤粉成分變化較大。

1.1.2 通過制定煤的采購質量標準，實行精細化管理，加強煤質的嚴格把關，煤質不僅符合煤的發熱量的要求，還要控制煤發熱量和煤灰分的均勻性，改變過去只要求發熱量大于某一低限值的做法，增加礦點，穩定供貨渠道，控制中間運輸環節等，煤的灰分控制指標由過去的A ＜25%改為灰分在19%～22%，從源頭把關，控制煤灰分的變化，煤的熱值相對穩定，嚴禁進廠煤直接入機口提升機入庫，必須通過預均化場進行預均化，加大煤的儲量，使煤粉質量穩定。

1.1.3 通過對石灰石和煤的控制，熟料成分穩定，窯內熱工制度穩定，窯皮掛得平穩均勻，不但減少了結圈、長厚窯皮等故障，還延長了耐火磚的使用周期，由原來的不足6個月達到10個月。

1.2 設備管理的精細化

設備管理的精細化，主要從設備潤滑、設備維修、故障預案管理等三方面進行精細化管理。避免過去潤滑不規范，加油不及時，油質不固定，人員不專一，造成油位時高時低，甚至因缺油造成潤滑不良，損壞設備的現象；解決過去設備檢修不定期，無計劃，帶來設備運轉率低的問題；實行設備故障預案管理，以防代修，以防為主及時排除設備隱患，提高設備運轉率及完好率。

1.2.1 設備潤滑的精細化

（1）加強潤滑培訓，強化設備潤滑管理，學習先進的設備管理經驗與做法，改變過去“有油總比沒油好，油多總比油少好”的觀念，樹立“精細管理，合理潤滑”才最好的潤滑理念，實現“干則無水，凈則無塵”最基本的潤滑條件。

（2）對設備實行“五定原則” 即定潤滑點、定油質、定加油時間、定加油量、定加油人員，將全部潤滑點統一列出，由設備管理部門進行定期抽查，看加油記錄，看設備潤滑情況，看潤滑油質是否達標。

（3）對進廠潤滑油取樣送檢分析，不合格的油品杜絕進入潤滑系統。每進一批取樣一批，分析一批，以抽查的油質檢驗報告的數據為依據，從源頭上把好第一關。

（4）加強潤滑管理與考核。將潤滑全過程進行責任分解，落實到人，防止走過場。每車間定一人專職加油工，由設備主任負責管理，對該車間所有設備進行加油管理，每加一臺設備，記錄一臺，做到不漏加，不重復加油，完全按照規范要求進行潤滑操作，克服過去沒有專職加油工，由設備維修巡檢工代加，人員不固定，標準不統一，時多時少，有的設備超過油位上限，造成設備發熱現象。

1.2.2 設備按計劃檢修

新型干法水泥生產線的設備是一條線，任何一臺設備出現故障會影響整條線的正常運行，過去為了少投資，哪臺設備有問題，檢修哪臺設備，出現頭痛醫頭，腳痛醫腳的現象，沒有考慮全條線的狀況，會影響大局，使整條線的設備潛能不能得到發揮，采取精細化管理后，加強設備檢修的計劃性，提前巡檢，提前發現設備存在的隱患，早制定計劃，早做檢修的準備工作，把設備的運轉按周期進行檢修，即節約了時間，提高了設備的運轉率。并能按計劃檢修項目進行統一驗收把關，保證檢修質量。每年可減少停窯次數2～3次，提高設備運轉率4%左右。

2 精細化管理方案的考核

任何一種管理制度，實施過程需要監督，監督還需要考核作保證。精細化管理方案的實施同樣如此，應建立完善的考核體系，分層考核，分層管理，一級考核一級，使各種操作參數與每人的工資獎金掛鉤，使各種能耗指標、消耗指標，與經濟責任相統一。使員工有干好本職工作的愿望，不感到是在被迫工作，每人都能精細地工作，才能達到管理方案精細化的實施。

通過考核，建立同一比較平臺，找出差距，看到存在的問題。如我廠的原特種水泥生產線窯耐火材料使用的精細化方案制定了幾年，但沒有考核，獎罰不明，考核不細化，不能分解到每人，職工沒有積極性，工作起來，不求上進，不精益求精，熟料的磚耗指標沒有得到實現。通過實施考核后，將節約磚耗費用的 20%用來獎勵窯操作工，分解到每班組及個人，結果人員的積極性調動起來，穩定窯熱工制度，調整工藝操作參數，使窯皮厚薄均勻，窯皮粘掛與掉落平衡，燒成帶火磚由6個月提高到8個月以上。其它指標的考核亦是如此，要用經濟考核與精細化操作管理相統一，不斷完善各種激勵機制，充分發揮精細化管理的作用。

[1]《中國水泥》2010年 第7期 | 張傳行：新型干法水泥生產的精細化管理

[2]《中國水泥工業精細化管理優秀案例》梁 松 30/水泥企業管理上存在的問題及精細化經驗