年終獎，紅包？大棒？

年終獎，紅包？大棒？

編者按

歲末年初，每每提起年終獎，員工關(guān)注，老板更關(guān)注。2013年，一向低調(diào)的華為拿出125億元作為年終獎勵，狠狠地刺激到了其他企業(yè)老板和員工的神經(jīng)，也為來年華為的高歌猛進埋下了伏筆。

事實上，與普通獎金相比，年終獎具有更重要的意義。它不僅表達了公司對員工一年來工作的肯定程度，而且也會穩(wěn)定部分有心跳槽的重要崗位人員，還有可能為公司贏得口碑，吸引更多優(yōu)秀人才加入。

2014年，市場形勢大不相同，有的企業(yè)賺得盆滿缽滿，有的企業(yè)勉強維持，那么問題來了：年終獎如何發(fā)？發(fā)給誰？發(fā)多少？意氣風發(fā)的企業(yè)如何用年終獎激勵員工明年更加賣命？朝不保夕的企業(yè)又如何用畫餅充饑式的年終獎留住骨干員工？除了獎金，還有其他更合適的年終獎形式嗎？

年年發(fā)愁年年發(fā)

文丨張盧峰

確定是否及如何發(fā)放年終獎，首先還是要分析企業(yè)經(jīng)營的基本面，如此才能發(fā)揮年終獎的激勵作用。

新年到來時，職場人士的神經(jīng)都被兩件事牽引著:一是在哪兒過年，二是能領(lǐng)多少年終獎回家過年。

黃總是一家擁有近千人的民營光伏生產(chǎn)企業(yè)的當家人，由于2014年春節(jié)回款不好，咬牙給每個員工多發(fā)了一個月的薪水作為2013年的年終獎，結(jié)果中層干部走了近四分之一，不少骨干技術(shù)員也跳到了競爭對手的公司，要不是2014年政策回暖，加上高薪挖了一批業(yè)內(nèi)熟手加盟，公司可能早都已經(jīng)停擺了。

2014年，黃總公司的收入將近4億元，比去年幾乎翻了一番，利潤也很可觀，但是如何發(fā)好2014年的年終獎卻成為他的新難題：發(fā)少了，擔心和去年一樣傷了公司的元氣；發(fā)多了，又擔心明年業(yè)績波動無法平衡。可見，對于老板們而言，年終獎可謂是年年發(fā)愁年年發(fā)。

年終獎從哪兒來

第一種是公司一路高歌猛進，除了固定薪水，再給為公司做出貢獻的員工派發(fā)紅包。這種方式在發(fā)展中的企業(yè)最常見，員工對于這樣的“胡蘿卜”吃得心安理得。這是黃總2014年的現(xiàn)狀。

第二種是公司發(fā)展乏善可陳，也沒太多結(jié)余，但不比創(chuàng)業(yè)初期大家能激情萬丈拿低薪。如果不想人去公司空，只能跟風發(fā)放年終獎，最痛苦的是這些掌舵的老板們。2013年黃總在這方面吃過大虧。

第三種則是公司業(yè)績下滑，人心渙散，全指望年終獎能夠穩(wěn)定軍心、激發(fā)斗志，這樣的企業(yè)只能集中資源重獎核心骨干。

不論哪種情況，企業(yè)經(jīng)營的基本面最關(guān)鍵。年終獎其實應(yīng)該從市場的增量中來，首要前提是提高公司的收入和利潤規(guī)模。

年終獎發(fā)多少

很多企業(yè)特別是外企，喜歡簡便易行的“12+N”模式，除了12個月的固定工資，多出來的N則根據(jù)公司的總收入來確定基數(shù)，再根據(jù)年終或平時考核的結(jié)果來確定系數(shù)。很多企業(yè)里N=0的員工，春節(jié)后基本上都得走人，這種“潛規(guī)則”讓年終獎已然成了風向標。3年前，一汽大眾發(fā)放相當于27個月工資的年終獎，讓汽車時代的人們艷羨不已，當然也充分體現(xiàn)了企業(yè)的盈利能力和品牌宣傳意識。

很多企業(yè)崇尚多勞多得，針對業(yè)務(wù)部門的激勵，其實就是業(yè)績提成性質(zhì)的獎勵，做得好就盆滿缽滿地開心過年，做不好只能財心兩傷；針對職能部門，也有20%～40%的權(quán)重與公司經(jīng)營效益掛鉤，讓員工既分享公司的發(fā)展成果，也承擔公司的經(jīng)營壓力。不過老板們的苦衷在于，年終獎一旦發(fā)得過多，業(yè)務(wù)大拿們可能會另立山頭，特別是在一些進入門檻比較低的行業(yè)。

也有企業(yè)選擇紅包性質(zhì)的年終獎，這樣做的企業(yè)平時發(fā)給員工的薪水一般都不會落后于行業(yè)平均水平。如果既沒有事先約定，又想起到激勵作用，這種做法并不具有持續(xù)性和可衡量性，在具備一定規(guī)模的中小企業(yè)中已被慢慢拋棄。

年終獎如何發(fā)

雖然密薪制很普遍，但悄悄發(fā)年終獎是最不明智的做法，因為金錢的激勵效應(yīng)很難持久。其實有沒有年終獎，本身就是一種激勵。拿到年終獎的人會感到有面子和成就感，而那些有自尊心、追求上進的員工以及混日子的員工也會有觸動。從這個角度看，年終獎的發(fā)放形式和金額同等重要，甚至更重要。

其一，可以根據(jù)公司制定的激勵機制核算好每個人的年終獎數(shù)額，或是核算到部門再進行二次分配。兩者的區(qū)別在于考驗中層的格局和管理能力，這種發(fā)放方式在國企中比較常見。從減輕稅負的角度看，年終獎一次性發(fā)放能享受稅率上的政策優(yōu)惠，已成為優(yōu)選；從員工績效效果看，越來越多的企業(yè)在降低年終獎的收入占比，轉(zhuǎn)而采取績效獎金的方式，比如按照4∶3∶3的比例發(fā)放固定工資、績效獎金、年終獎。其中，在季度考核后發(fā)放績效獎金，不但激勵的時效性更強，而且也能督促員工平時認真工作，同樣具有可行性。

其二，可以在確定好發(fā)放額度后，在中高層經(jīng)營管理會議上，結(jié)合公司業(yè)績完成情況和部門績效表現(xiàn)，公布各部門的年終獎發(fā)放情況，這樣的“開誠布公”明確了激勵規(guī)則——想要得到、先要做到，有助于推動中層們理解和接受來年的業(yè)績目標。這種方式適合傳統(tǒng)行業(yè)，可以和新一年度的部門目標責任書的簽字一起進行，減少了公司和部門之間就業(yè)績指標討價還價的博弈。

其三，還可以在回顧全年工作、全員集體聯(lián)歡的年會上，將年終獎作為重頭節(jié)目，在表彰和鼓勵先進的同時，讓年終獎成為一種集體狂歡。不久前在溫州一家公司的年會上，優(yōu)秀員工可以在一個放滿百元大鈔的箱子里徒手抓錢，這種更有趣味的年終獎規(guī)避了如何分配的難題，在新媒體的傳播助推下，還為公司品牌做了一次免費宣傳。

隨著“90后”步入職場，那些身居管理崗位的“60后”“70后”們突然發(fā)現(xiàn)，自己和這些年輕人的想法真真是有代溝了。2014年春節(jié)前，騰訊推出微信紅包，其中有很多小微企業(yè)主和互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)團隊都用搶微信紅包的方式派發(fā)了年終獎，既有料又有趣。

年終獎的未來走向

激勵始終是人力資源工作的重點之一，工資、績效獎金、福利、年終獎、股權(quán)激勵，都是企業(yè)發(fā)展到不同階段的激勵工具。所以，確定是否及如何發(fā)放年終獎，首先要對企業(yè)的經(jīng)營管理現(xiàn)狀進行分析，找到適合企業(yè)發(fā)展階段的激勵工具，清晰界定年終獎在其中的激勵作用。前面提到的黃總，現(xiàn)在面臨的問題就是要穩(wěn)住中層和骨干人員，最終黃總將年終獎分成了兩部分，50%以現(xiàn)金形式當年發(fā)放，另外50%折算為第二年的分紅權(quán)，而且他還對個別崗位調(diào)整了先后發(fā)放的比例關(guān)系，明確了公司今后三年的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度績效目標。

海爾在進入2014年后，戰(zhàn)略推進的主題顛覆為“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”，其中頗具創(chuàng)新的是鼓勵員工以小微企業(yè)的形式展開內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，激發(fā)員工的創(chuàng)造力。因此，挖掘年終獎的效力，還可以考慮公司的人才和資源水平選擇發(fā)展方向，通過將年終獎轉(zhuǎn)化為孵化基金的形式，扶持更多的人才和項目轉(zhuǎn)換成業(yè)務(wù)部門，繼而結(jié)合其他組織變革，推進業(yè)務(wù)部門向自負盈虧的事業(yè)部發(fā)展，最終走向控股公司制。

年終獎不是熱點問題，但的確是難題，員工和老板各自有不同的關(guān)注點，歸根結(jié)底，在企業(yè)中提倡“用業(yè)績證明實力，用結(jié)果證明能力”的正向績效觀和激勵觀才是根本所在。

年終獎的一二三四

文丨梁錫崴

每次年終獎的發(fā)放都是在考驗管理者的心智。發(fā)不發(fā)？發(fā)多少？怎么發(fā)？實在不能任性。

年終獎，作為薪酬制度的一個重要組成部分，既是人力成本支出，也是一個重要的激勵杠桿。它像一桿秤，丈量的是員工的價值與老板的良心，但它也是一把管理上的雙刃劍，任何一次年終獎的頒發(fā)無非兩種結(jié)果：要么皆大歡喜眾望所歸，要么幾家歡喜幾家愁。因此，每次年終獎的發(fā)放都是考驗管理者心智的關(guān)鍵時刻。

IBM日本總部曾發(fā)生過這樣一個案例：東京公司高層決定秘密重獎幾位工作出色的骨干分子，消息走漏后，一些沒有得到獎勵的人提出辭呈，因為別人被重獎，而自己沒有得到獎勵，證明自己工作成績不突出，得不到領(lǐng)導(dǎo)認可。但令管理層想不到的是，辭職的人剛走，受到獎勵的人也要求辭職，理由是自己被老板重獎，害得同事們丟了飯碗，而同事辭職又害得公司工作陷入了被動，所以是既對不起同事也對不起公司。這就是著名的“東京事件”。由此可見，年終獎不但涉及經(jīng)濟層面，更直接關(guān)系著員工的心理波動，稍有不慎，年終的一絲漣漪也可能會演變?yōu)閬砟甑捏@濤駭浪，實在不能任性。

其實，年終獎的發(fā)放并不是個復(fù)雜的活兒。我們可以用一個中心、兩個基本點、三個組成部分、四種創(chuàng)新做法來探究下如何發(fā)好年終獎。

一個中心

年終獎的最終目的是“獎心”而非“獎薪”，它既是成本也是投資，具有承前啟后、繼往開來的作用。“承前”和“繼往”表現(xiàn)為積極評價和總結(jié)員工上一年度的工作表現(xiàn)和業(yè)績；“啟后”和“開來”表現(xiàn)為激勵員工更加積極主動地為企業(yè)服務(wù)，強化員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。

年終獎既要表達公司對同仁在本年度工作表現(xiàn)的肯定程度，鞏固公司的競爭優(yōu)勢；還要穩(wěn)定部分思想搖擺、有心跳槽的同仁；同時也要為公司贏得口碑，吸引更多潛在的優(yōu)秀人才。這樣才能實現(xiàn)年終獎從人力資源成本到人力資源投資的轉(zhuǎn)變。

兩個基本點

公司里面無非有三類人，一是有功勞有苦勞，二是有苦勞沒功勞，三是既無苦勞又無功勞。

而要保證年終獎承前啟后、繼往開來目標的實現(xiàn)，就要達到兩個標準：一是激勵有功勞有苦勞的員工，讓他們在經(jīng)濟上獲得回報的同時感受到公司對他們的重視；二是撫慰有苦勞沒功勞的員工，讓他們可以多勞多得，繼續(xù)努力。至于既無苦勞又無功勞的員工，不但不應(yīng)該給年終獎，還應(yīng)該盡快清理出隊伍，這樣才能形成足夠的正能量，確保整個激勵的效果。

三個組成部分

不論是外資、國企還是民企，年終獎都由三個部分組成，只是三個部分的權(quán)重隨著企業(yè)的性質(zhì)和公司的情況有所變化而已。

第一是固定獎金，外企稱為guaranteed bonus。只要員工年底仍然在崗，無論他個人表現(xiàn)如何，無論公司業(yè)績?nèi)绾危珕T享受，屬于“普惠制”，表示公司對員工一年來苦勞的感謝。其發(fā)放規(guī)則是全員一致、公開透明，具體數(shù)額與每個人的基本工資水平相關(guān)，例如外企普遍采用的13薪或14薪。

第二是貢獻獎金，外企稱為variable bonus。這是根據(jù)個人年度績效評估結(jié)果和公司業(yè)績結(jié)果所發(fā)放的績效獎金，發(fā)放比例和數(shù)額必須拉開適當?shù)牟罹唷Ｍǔ＃暙I獎金的發(fā)放規(guī)則是公開的，例如某某級別的target bonus(即個人表現(xiàn)和公司表現(xiàn)均是達到目標時對應(yīng)的獎金)相當于多少個月的基本工資，而且級別越高的人，獎金占總收入的比例越高。

第三是秘密獎金，也就是國人常說的紅包。紅包的大小、給誰不給誰通常由老板決定，沒有固定的規(guī)則，可能取決于員工與老板的親疏，取決于老板對員工的印象，取決于資歷，也可能取決于重大貢獻等。這類暗箱操作多見于民營企業(yè)。

四種創(chuàng)新做法

雖然年終獎無非是這三個組成部分，但運用之妙存乎一心，不同的組合方式會產(chǎn)生截然不同的效果。最近在企業(yè)江湖上出現(xiàn)了很多創(chuàng)新的年終獎模式，非常值得我們借鑒學(xué)習(xí)。

NBA法則——遍地開花的單項年終獎

在NBA美國職業(yè)籃球大聯(lián)盟賽場上，每到頒獎時總有很多獎項：最有價值球員獎、最佳籃板王、最佳3分王等，每次頒獎就好像一個嘉年華。有一家企業(yè)從NBA的頒獎禮獲得啟發(fā)，在年終獎中設(shè)立很多注重單項的優(yōu)秀獎勵，諸如年度最佳服務(wù)團隊、年度最感人服務(wù)事跡、最佳金點子獎、最佳組合銷售獎、最佳新人、最有價值經(jīng)理人、最有潛力經(jīng)理人等，既有榮譽證書或獎牌，也有一定數(shù)額的獎金。每個獎項的獲獎?wù)哂蓡T工投票選出，表彰時專門舉辦晚宴，設(shè)立一個奧斯卡頒獎禮式的舞臺，讓獲獎員工由禮儀小姐或禮儀先生輪番陪同上臺，發(fā)布獲獎感言，背景則播放員工與所在團隊的工作畫面，接受公司領(lǐng)導(dǎo)與全體員工的祝賀與祝福，讓員工好好體驗一把當明星的感覺。

通過設(shè)立這種普遍適用、遍地開花的單項獎勵方式，既拉開了員工收入差距，也樹立了學(xué)習(xí)標桿。

前景理論——年初約定的年終獎

諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主丹尼爾·卡尼曼提出過一個前景理論：人們對損失和獲得的敏感程度是不同的，損失的痛苦遠大于獲得的快樂。傳統(tǒng)按部就班的領(lǐng)取年終獎并不會對員工產(chǎn)生太大的激勵，但是如果取消年終獎，則會讓員工感到非常失望。

基于前景理論，某企業(yè)打破了固化的年終獎，實行“目標責任狀和績效合同”相結(jié)合的年終獎制度。這家企業(yè)在年初與各部門經(jīng)理簽訂目標責任狀，約定全年任務(wù)目標，并由董事長和總經(jīng)理、總經(jīng)理和各部門經(jīng)理、各部門經(jīng)理和各個員工分別簽訂績效合同，合同上白紙黑字寫著：年終，沒完成任務(wù)的，不予獎勵；超額完成任務(wù)的，超額獎勵，且附有具體實施細則。考核時，部門經(jīng)理先對照“目標責任狀”進行自評，再通過各個高管組成的績效委員會對各個部門進行打分，確定各個部門的年終獎總額，最后由部門經(jīng)理根據(jù)績效考核的分數(shù)，依據(jù)績效合同的條款兌現(xiàn)本部門的年終獎。

這種年終獎制度的設(shè)計是為了管理員工對年終獎的心理預(yù)期，進一步強化個人能力與獎金收入的關(guān)系。發(fā)放年終獎時，公司會根據(jù)經(jīng)營情況，適當比績效合同中原定獎金加多10%～15%，員工看到自己的獎金比預(yù)期多出不少，自然會產(chǎn)生意外的驚喜，從而在接下來的工作中情緒高漲。

智豬博弈——由加法變乘法的年終獎

博弈論里面有個“智豬博弈”，它假設(shè)豬圈里有一頭大豬和一頭小豬。豬圈的一頭有豬食槽，另一頭安裝著控制豬食供應(yīng)的按鈕，按一下按鈕會有10個單位的豬食進槽，但是誰按按鈕就會首先付出2個單位的成本，若大豬先到槽邊，大豬小豬吃到食物的收益比是9∶1；同時到槽邊，收益比是7∶3；小豬先到槽邊，收益比是6∶4。那么，當小豬要為自己的努力(踩踏板)付出成本但不能獲取全部的收益(食物)時，小豬不需要去踩踏板，它只要等在落食的地方吃食物就可以了，而大豬則需要不停的在踏板和落料口之間奔波。

一般公司的年終獎算法是按加法，年終獎由獨立的三個部分組成：公司的業(yè)績完成情況、部門業(yè)績完成程度、個人業(yè)績完成程度。在加法式的年終獎模式下，如果公司和部門完成了年度業(yè)績，那么即使—個員工什么都不做，到年底也能拿到很大比例的獎金。同時，各個部門都是孤立的，相互之間不存在競爭關(guān)系。這樣的制度會降低員工的危機感和積極性。

廣州一家公司采用了一種乘法式的年終獎機制：每個員工都有一個年終獎基數(shù)，該基數(shù)與其指標完成率掛鉤，而后乘以公司目標的完成率，再乘以部門目標的完成率，最后得出每人的實發(fā)年終獎。因為公司目標、部門目標需要團隊共同完成，一人偷懶將會連累整個部門甚至整個公司，彼此利益相互綁定，小豬之間也形成了相互監(jiān)督、相互幫助的關(guān)系，年終獎?wù)嬲蔀榇碳T工積極工作的間隙強化物。

年終講

“薪酬就是溝通”，年終獎作為薪酬的一個特殊組成部分，更要強調(diào)溝通。否則，無論采用哪種方式或組合，都將無法避免失效的尷尬，“獎”得大家稀里糊涂，影響來年的工作積極性。

寧波一家企業(yè)的老板，盡管每年年終獎并不豐厚，但他每次發(fā)年終獎時總會在每個員工年終獎金紅包的背后，親筆寫上對這個員工當年工作的評語及寄語，而且在發(fā)紅包時單獨和他談上十幾分鐘，員工把這稱為“年終講”。在這種雙向?qū)υ捴校习搴蛦T工坦誠相見，讓員工的注意力從獎金的互相攀比轉(zhuǎn)向?qū)ぷ鞯淖晕曳词。鰪娏藢镜臍w屬感和認同感，并對接下來的工作與回報充滿激情與期盼。

年終獎的管理只是薪酬管理的一個部分，靠年終獎留人只是對員工的一種無奈的“賄賂”，只能起到暫時的作用。企業(yè)要想留住人，關(guān)鍵還是整個管理體系的規(guī)范化。年終獎，不能沒有，不能任性，但也不能期望太高。

任務(wù)沒完成，年終獎還有著落嗎？

文丨仝建成

年終獎不僅是現(xiàn)在時，還是一個將來時。

臨近春節(jié)，年終獎成為各個老板反復(fù)斟酌的核心問題，也是企業(yè)內(nèi)部各級員工關(guān)注的焦點話題，還是親朋好友之間談?wù)摰拿舾性掝}之一。既然發(fā)放年終獎是企業(yè)必做的功課，那么，我們可以回歸原點去思考問題，盡量使復(fù)雜問題簡單化，從而發(fā)揮年終獎的激勵效用。

在此，除了超額完成各項任務(wù)指標的企業(yè)，以及實際完成情況與目標差距不大的企業(yè)，那種沒有完成任務(wù)且與目標差距很大的企業(yè)如何發(fā)放年終獎，實現(xiàn)企業(yè)管理和個人收益的雙贏目標尤其值得我們?nèi)ブ攸c研究。事實上，遇到這種情況的企業(yè)還不少，所以，我們從以下三個角度入手，具體情況具體分析。

觀察角度一：雖然企業(yè)全體員工工作積極勤奮，各部門也能夠恪盡職守，確保各項分解任務(wù)按照預(yù)期推進，然而，受整體經(jīng)濟形勢下滑、行業(yè)不景氣等客觀因素的影響，企業(yè)最終的經(jīng)營結(jié)果還是不盡如人意。面對這種狀況，年終獎的發(fā)放就要結(jié)合企業(yè)第二年的經(jīng)營戰(zhàn)略，謹慎研究，區(qū)別對待，因人而異。

在企業(yè)發(fā)展基金允許的前提下，如果企業(yè)堅持不減員，而是共同調(diào)整，那么首先就要召開相關(guān)的戰(zhàn)略發(fā)展專題會，充分聽取各個層面的意見和建議，發(fā)揮全員主人翁意識，讓大家形成同舟共濟的思想。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)決策者要明確第二年的發(fā)展規(guī)劃，讓所有人都看到希望。然后，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀和年初制定的年終獎核算辦法，進行嚴格的獎金核算，按照核算結(jié)果分期按比例發(fā)放。發(fā)放首期獎金時不僅要及時兌現(xiàn)，而且要現(xiàn)金發(fā)放，同時將余額部分以借款單形式交由企業(yè)財務(wù)或相關(guān)單位為員工保存，從而選擇在第二年發(fā)展形勢較好時兌現(xiàn)。

如果企業(yè)的發(fā)展基金遇到一定困難，企業(yè)無奈擬定了適度收縮、平穩(wěn)過渡的發(fā)展戰(zhàn)略，那么，對于那些主動留下來、與企業(yè)共渡難關(guān)的骨干力量，可以參考年初制定的年終獎核算辦法，嚴格核算后根據(jù)企業(yè)資金狀況分期兌現(xiàn)（同上措施），或是按比例一次性兌現(xiàn)（前提是不能影響企業(yè)正常經(jīng)營的發(fā)展儲備金使用）。對于那些由于綜合原因被迫離開企業(yè)，而且為企業(yè)發(fā)展做出了多年貢獻的優(yōu)秀人才，可以參考年初設(shè)計的崗位年終獎標準進行核算后，以企業(yè)借款單據(jù)的形式給予誠信承諾，之后結(jié)合企業(yè)經(jīng)營狀況分期按比例兌現(xiàn)。

當然，對于那些日常管理中與企業(yè)文化發(fā)展不相符甚至給企業(yè)造成一定損失而被列為淘汰對象的不良員工，如果企業(yè)的資金狀況相對良好，可以參考年初設(shè)計的年終獎標準按照一定比例進行核算，然后成立專職工作小組談話發(fā)放；或者，安排相關(guān)人員攜帶一定的紀念品，把核算的獎金送到其家中。如此一來，既可以為企業(yè)帶來良好的社會影響，又可以感動留下來的員工。如果企業(yè)的資金狀況非常不理想，可以給予這些員工一定的撫慰金，做好溝通安撫工作即可。

觀察角度二：由于種種原因，企業(yè)最高決策者在缺乏嚴密、科學(xué)的調(diào)研分析下，制定了違背市場發(fā)展規(guī)律的指導(dǎo)戰(zhàn)略，企業(yè)所有人員按照此戰(zhàn)略分解推進，造成企業(yè)實際任務(wù)完成與年初目標差距較大，而且與上年同期相比急劇下滑；或者是鑒于各種綜合因素的影響，忽略可能發(fā)生的危機變化應(yīng)急處理預(yù)案，導(dǎo)致年度計劃推進過程中未能達到預(yù)計目標。

針對這兩種現(xiàn)象，企業(yè)最高決策層要敢于正視問題，勇于承擔責任。首先，召開專題分析會，做出自我批評和自我檢討，同時在企業(yè)運營資金允許的前提下，嚴格按照年初制定的核算標準發(fā)放年終獎；如果企業(yè)運營資金極度匱乏，就需要嚴格按照標準核算后，分期分批進行發(fā)放。具體來說，分期是首次以現(xiàn)金兌現(xiàn)，余額向員工出具獎金借據(jù)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況分期發(fā)放兌現(xiàn)；分批是先向一線員工發(fā)放，然后是企業(yè)中層，最后才是企業(yè)高管人員，或者是一線員工發(fā)放獎金時比例偏高點、時間周期短點，管理層人員發(fā)放時比例偏低點、時間周期長點。

觀察角度三：通過全體員工的共同拼搏，在整體行業(yè)發(fā)展不景氣的情況下，企業(yè)實際完成各項指標的結(jié)果與上年同期比有大幅度提升，但與年初擬定的計劃目標還有巨大差距。那么，可以肯定地說企業(yè)制定的年度目標規(guī)劃是脫離實際的，企業(yè)所做的年度預(yù)算也存在很大問題。對于此種現(xiàn)象，企業(yè)不僅應(yīng)該按照年初設(shè)計的年終獎標準核算發(fā)放獎金，如果實際情況允許，還應(yīng)該考慮增發(fā)特別貢獻獎獎金。

總之，年終獎的設(shè)置初衷不是為了克扣少發(fā)，不是為了限制員工的人身自由，更不能成為企業(yè)老板吃不好、睡不安的負擔。作為管理者，一定要清楚“如何留人，如何留心”的用人管理技巧，明白年終獎的設(shè)計是企業(yè)的一種正激勵行為，是對員工一年來工作業(yè)績的評價和認可，是為了調(diào)動其工作積極性，更好地促進第二年的目標實現(xiàn)。

輕松發(fā)放年終獎——某公司總裁親述年終獎方案

文丨唐果

對于緩步增長的企業(yè)來說，資源的有限性面對員工期望的無限性，發(fā)放年終獎注定是個不輕松的活兒。

最近因為年終獎的事，有點莫名的焦慮。

公司效益比去年略有贏利，但算不上什么好業(yè)績。幾個高管心里忐忑，不知道我會以什么態(tài)度評價今年的業(yè)績，因為這關(guān)系到他們的成就感；員工們則表現(xiàn)得很淡定，好像他們早知道就是這么回事。

對于有的公司，年終獎不算是事兒。國有企業(yè)大多依據(jù)職級平均發(fā)放，員工雖說談不上興奮，但也說不出哪兒不滿意；外資企業(yè)很多是13薪，月薪水平給的就很高，員工似乎從來沒有在年終獎上較過真兒；對于那些業(yè)績好的企業(yè)，年終獎自然高高的，底下歡呼聲一片；對于那些業(yè)績一直不好的企業(yè)，員工的心中早已不起波瀾，年終獎也好發(fā)。只有像我們這種緩步增長的企業(yè)，年終獎才會令人頭痛。社會生活水平在進步，員工個人期望在前進，但企業(yè)增長不足，沒錢怎么能任性呢？

于是我找?guī)讉€高管開會，征求他們對年終獎的意見。不出所料，銷售副總裁竭力爭取比去年更高的年終獎，理由是今年經(jīng)濟形勢普遍不好，在這樣的形勢下公司依然取得了與去年同樣的業(yè)績，這就是最大的成績；運營副總裁很公道，既然業(yè)績與去年一樣，年終獎也與去年一樣，這對公司和員工都很公平；財務(wù)副總裁只談數(shù)字，今年利潤與去年持平，但員工人數(shù)卻在增長，同比人工產(chǎn)出效率在下降；人力資源副總裁也拿數(shù)字說話，今年全行業(yè)的年薪增長率是10%，今年我們公司的員工離職率是8%，據(jù)了解，約10名員工過年后有離職傾向。這是什么意思？是多發(fā)年終獎？還是與去年一樣？

激勵、公平、利潤、留才，幾個詞反復(fù)出現(xiàn)在我眼前，我只能苦笑，這些管理目標都需要實現(xiàn)。

今年公司的增長率不夠，離目標有一點差距，個中原因已經(jīng)分析過了，明年我們將采取措施予以改進。確實，在經(jīng)濟形勢不好的情況下，我們沒有退步，這本身就是進步，因此我會上報董事會，各位的年終獎與去年一樣。另外，這一點差距由我來承擔，我會提出減少自己的年終獎以兌現(xiàn)對董事會的承諾。幾位高管好像都長出了一口氣，臉色輕松許多。

對于中層及基層員工的年終獎，大部分人保持去年水平，少部分優(yōu)秀的員工要高于去年水平。因為我堅信不管公司今年的業(yè)績?nèi)绾危瑔T工們的付出是恒定的，我更堅信員工希望看到的不僅僅是一個個數(shù)字，而是對他們的肯定與真誠。

對于年終獎，我有幾點想法：

第一，正向引導(dǎo)。要讓大家知道今年公司取得的成績，知道離目標有一點差距的原因，同時清楚理解明年的設(shè)想和需要努力的方向。因此，一是要求各部門召開內(nèi)部會議，傳達我們的總結(jié)報告，二是在年終大會上繼續(xù)闡述這些。

第二，充分肯定。今年我們的月工資已經(jīng)平均上漲了10%，與行業(yè)同步了薪酬增長速度，這是對廣大員工的肯定。同時，雖然我們今年與目標有一點差距，但與去年保持一致的年終獎水平，這也是對廣大員工的肯定。

第三，適當刺激。對于個別績效表現(xiàn)太差的員工，可以扣除年終獎；對于那些品行不好、工作態(tài)度惡劣的人，直接解除勞動合同。表現(xiàn)差，不設(shè)人數(shù)限制，不必強制排名。對于明顯的業(yè)績糟糕的員工，要查明原因，找到責任人，適當扣除年終獎，如果部門包庇這樣的員工，部門負責人要扣除年終獎。

第四，保持利潤。今年公司的利潤雖然沒有完成目標，但比去年略有增長，我們做到了保持利潤這個目標，所以從長遠利益來看，就算短期犧牲一點利潤，也要保證員工的收入水平每年有所增長。另外，由于今年人數(shù)增加較多，目標卻未完成，因此暫時凍結(jié)人員招聘，除非出現(xiàn)顯著的業(yè)績擴張情況。

人力資源副總裁對我講的這幾點也表示贊同，但還有幾個問題需要探討。我們是否需要年前發(fā)一部分年后發(fā)一部分以減少離職人數(shù)？是否需要采取什么新的發(fā)放形式（比如旅游等）創(chuàng)新激勵方式？對于有離職傾向的員工年終獎該怎么發(fā)？我來回答這幾個問題吧。

第一，年終獎全部在春節(jié)前一次性發(fā)放。員工是否離職，固然與薪酬有關(guān)，但也與我們的領(lǐng)導(dǎo)干部、與公司平臺大小和發(fā)展前景有關(guān)，因此搞這樣的小伎倆毫無意義。

第二，年終獎全部一次性打到員工工資卡里，在工資條里注明。當然，直接上級必須單獨同員工談話，讓其明白年終獎是如何來的。至于旅游、年會等形式都可以組織，它們屬于公司福利，而不是年終獎的一部分。不過，公司高管可以給員工的父母、配偶或長期在一起的親人寫一封慰問信，以示重視。

第三，有離職傾向的員工由部門負責人或高管與他們溝通，找出原因，如果確實是因為年薪水平偏低，可以許諾到加薪時間為其漲工資，至于年終獎還是按規(guī)矩發(fā)。

編輯：王放249645138@qq.com