又到三月跳槽季

又到三月跳槽季

3月，很多企業(yè)管理者的心就開(kāi)始焦灼了！不單是為了業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，更是生怕某個(gè)優(yōu)秀的績(jī)優(yōu)員工敲門(mén)而入遞上辭職信。無(wú)論辭職信的內(nèi)容是多么委婉，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，這無(wú)疑是一個(gè)很難接受的決定。

3月，細(xì)心的企業(yè)HR會(huì)發(fā)現(xiàn)以下現(xiàn)象多了起來(lái)：很多員工開(kāi)始無(wú)故請(qǐng)假，以半天居多；員工開(kāi)始經(jīng)常出門(mén)小聲接電話；不愿意接受公司安排的新任務(wù)，且開(kāi)始催促報(bào)銷。富有經(jīng)驗(yàn)的HR會(huì)知道，又一輪離職潮來(lái)臨了！

焦慮！員工要離職

文｜嚴(yán)金才

又到跳槽季，對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，真的是無(wú)計(jì)可施了嗎？

商業(yè)環(huán)境的變化，使得越來(lái)越多的公司開(kāi)始注重人力資源的科學(xué)管理。但，畢竟多元化的文化環(huán)境、差異化的性格特質(zhì)、多樣化的心理訴求，使得人力資源部門(mén)往往只有在員工已經(jīng)決定要離開(kāi)的那一刻，才明白以前自上而下的員工管理模式是多么無(wú)力。互聯(lián)網(wǎng)改變了企業(yè)的溝通方式，人力資源部必須轉(zhuǎn)型。

對(duì)于早已習(xí)慣僵化的管理模式的傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，人力資源的變革勢(shì)必艱難。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，存在兩種類型的優(yōu)秀員工：一種是業(yè)績(jī)非常好但對(duì)目前的職業(yè)現(xiàn)狀不是很滿意的員工；另外一種是對(duì)目前的收入等比較滿意但自己創(chuàng)業(yè)意識(shí)比較強(qiáng)烈的員工。此兩類員工對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，都是很寶貴的人才資源，前者可以為企業(yè)帶來(lái)充足的業(yè)務(wù)和現(xiàn)金流，后者則能保證企業(yè)持續(xù)的創(chuàng)新能力。但，這恰恰是問(wèn)題所在，正因?yàn)槠渥陨淼膬?yōu)秀，企業(yè)對(duì)于此類員工的流失往往是很難控制的，那么，對(duì)于這兩類員工，企業(yè)到底該如何去滿足其多樣化甚至“不合理”的訴求呢？

留住績(jī)優(yōu)股員工

很多企業(yè)將員工視作自己的財(cái)產(chǎn)或者資源，但對(duì)于員工自身的訴求卻并不過(guò)多關(guān)注。很多HR可能會(huì)說(shuō)，那我們究竟該如何了解員工的訴求呢？近日，智聯(lián)招聘發(fā)布了《2014中國(guó)年度最佳雇主》評(píng)選活動(dòng)的公眾調(diào)查結(jié)果。結(jié)果顯示，從三年來(lái)公眾對(duì)心目中最佳雇主應(yīng)具備的特征選擇來(lái)看，公眾對(duì)好雇主的訴求背后凸顯的是時(shí)下大眾對(duì)好工作的定義和標(biāo)準(zhǔn)。薪酬、良好的工作體驗(yàn)、晉升空間是員工對(duì)好工作的永恒訴求。績(jī)效類員工更尋求穩(wěn)定性的自我實(shí)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)類員工則尋求突破性的地位上升。其實(shí)對(duì)于很多績(jī)效員工來(lái)說(shuō)，因?yàn)槟壳暗臉I(yè)績(jī)比較優(yōu)秀且此類員工并無(wú)很強(qiáng)烈的冒險(xiǎn)意識(shí)，所以其關(guān)注最大的應(yīng)該還是薪酬和福利。

既然如此，企業(yè)就應(yīng)該在此方面多做努力。

1.自我管理和多元化績(jī)效

對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，其所得所想無(wú)非是對(duì)于個(gè)人利益的追求。企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中，如何保證員工利益均享才是關(guān)鍵。譬如員工持股計(jì)劃，很多大公司都對(duì)在本公司任職多年且有良好表現(xiàn)的員工給予股權(quán)激勵(lì)，如阿里巴巴、星巴克等。讓員工能為自己的利益去努力似乎是個(gè)最佳的激勵(lì)和留人方式。

此外，自我管理的績(jī)效亦是績(jī)優(yōu)股員工的首選。如蘋(píng)果公司在公司的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)上運(yùn)行福利登記系統(tǒng)FBE，替代了原來(lái)煩瑣的書(shū)面登記系統(tǒng)，向員工提供了高效、準(zhǔn)確、交互式的登記辦法，此后，蘋(píng)果公司開(kāi)始強(qiáng)調(diào)員工的自我管理而非依賴人力資源代表進(jìn)行管理。這一轉(zhuǎn)變使絕大多數(shù)員工逐步養(yǎng)成習(xí)慣，把網(wǎng)站作為主要信息來(lái)源和交易場(chǎng)所，并對(duì)自己進(jìn)行福利管理產(chǎn)生濃厚的興趣，也因此培養(yǎng)了員工的忠誠(chéng)度。

2.可預(yù)見(jiàn)的職業(yè)發(fā)展通道

職業(yè)生涯規(guī)劃是員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值目標(biāo)的一個(gè)平臺(tái)。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的扁平化也許使得員工并不在意各式各樣的職位名稱，其更需要的是一個(gè)能發(fā)揮其職業(yè)價(jià)值的平臺(tái)。對(duì)于“程序猿”，無(wú)論其稱呼是“程序員”還是其他的什么，最關(guān)鍵的是能讓其在自己喜歡的程序世界里成就那一行行代碼。很多企業(yè)在內(nèi)部鼓勵(lì)員工創(chuàng)業(yè)，并給予創(chuàng)業(yè)員工相關(guān)的技術(shù)或者資金支持，這其實(shí)也是對(duì)此類員工的最大激勵(lì)，從另外一個(gè)角度來(lái)看，員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)無(wú)外乎是圍繞企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)來(lái)進(jìn)行，基于此，企業(yè)完全可以打造其專業(yè)的生態(tài)圈系統(tǒng)，創(chuàng)造雙贏的價(jià)值。如國(guó)內(nèi)領(lǐng)軍企業(yè)華為，其在內(nèi)部就積極鼓勵(lì)優(yōu)秀員工自主創(chuàng)業(yè)，人力資源則為其提供后援，并從外部引入風(fēng)投，激活員工的智力和自驅(qū)力。

如何管理離職員工

當(dāng)分手已不可避免，企業(yè)也大可不必為此惱羞成怒，甚至撕破臉皮。對(duì)一個(gè)鐵定要離開(kāi)的員工（當(dāng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)已無(wú)法滿足員工的要求），企業(yè)完全可以做到將離職員工的效用最大化來(lái)進(jìn)行處理。一些明智的專業(yè)服務(wù)公司長(zhǎng)期以來(lái)都致力于維護(hù)公司與離職員工的關(guān)系，它們把離職員工看作公司潛在的客戶。這方面一個(gè)很有名的例子就是麥肯錫公司，它不惜斥巨資培育廣泛的離職員工關(guān)系網(wǎng)。因?yàn)樗溃?dāng)這些以前在公司擔(dān)任咨詢顧問(wèn)的員工的個(gè)人事業(yè)得到一定的發(fā)展時(shí)，他們往往會(huì)變成麥肯錫公司咨詢業(yè)務(wù)的大買(mǎi)家。然而在許多非專業(yè)服務(wù)公司里，員工一旦離開(kāi)，公司和他們的關(guān)系就此畫(huà)上句號(hào)，公司便再也不會(huì)想到他們。

那么企業(yè)該如何在鼓勵(lì)適應(yīng)性和冒險(xiǎn)精神的同時(shí)，延長(zhǎng)這類員工的服務(wù)時(shí)間，并從離職人員身上獲益？

1.別讓風(fēng)箏斷了線

世界著名的管理咨詢公司Bain公司專門(mén)設(shè)立了舊雇員關(guān)系管理主管，負(fù)責(zé)跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況。為記錄這些變化情況，公司還建有一個(gè)前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)。在這個(gè)前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)存有北美地區(qū)2000多名前雇員資料，不但包括他們職業(yè)生涯的變化信息，甚至還包括結(jié)婚生子之類的細(xì)節(jié)。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇員發(fā)送內(nèi)部通信，邀請(qǐng)他們參加公司的聚會(huì)活動(dòng)。如此感情投資，也是為了有朝一日能有效利用這些“跑”了的人力資源。

吐故納新是自然規(guī)律，有時(shí)又是殘酷的現(xiàn)實(shí)。無(wú)論你辭退的人有多少，他們?nèi)绾尾粷M意，公司都會(huì)繼續(xù)向前發(fā)展。但有一點(diǎn)必須注意，你今天辭退的人不會(huì)憑空消失，他可能就是你未來(lái)的客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也沒(méi)準(zhǔn)哪一天又會(huì)回到你的公司任職。因此，在處理離職員工的問(wèn)題時(shí)，企業(yè)必須也將其一種未來(lái)的投資或者資源來(lái)進(jìn)行管理。正如Bain一樣，在人才經(jīng)濟(jì)時(shí)代到來(lái)之前，企業(yè)唯有先發(fā)制人，從現(xiàn)在開(kāi)始調(diào)整戰(zhàn)略并主動(dòng)出擊，才是獲勝之道。

2.不可忽視離職員工的貢獻(xiàn)

首先，對(duì)一些公司來(lái)說(shuō)，往往有意識(shí)地避免雇用以前曾在本公司工作過(guò)的人。實(shí)際上，這樣做是缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)的。要知道，雇用一位離職員工所花費(fèi)的成本往往只是招納一名新人所需費(fèi)用的一半。另外，一旦得到重新啟用后，離職員工為公司效力的時(shí)間會(huì)比新人更長(zhǎng)，且離職員工的工作效率常常也會(huì)比新人高。

其次，離職員工能為公司帶來(lái)知識(shí)資本。離職員工可能是創(chuàng)意和智慧的極好源泉，他們可以幫助老東家及時(shí)了解新趨勢(shì)、新技術(shù)甚至新的投資機(jī)會(huì)。國(guó)外一些公司發(fā)現(xiàn)，與離職員工保持聯(lián)系可以幫助它們了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一舉一動(dòng)以及新興企業(yè)的所作所為。再次，離職員工充當(dāng)使節(jié)、說(shuō)客和市場(chǎng)推廣人。在對(duì)公司外部輿論的影響力方面，離職員工和在職員工的作用不相上下，尤其是在前者離開(kāi)公司時(shí)間還不長(zhǎng)的情況下。因此，與離職員工保持良好關(guān)系有助于公司提高聲譽(yù)，強(qiáng)化品牌，擴(kuò)大影響。

最后，成為公司的投資者。某些績(jī)優(yōu)股員工離開(kāi)公司時(shí)，手上往往持有該公司股票。因此，同離職員工建立起友好關(guān)系可以讓他們繼續(xù)長(zhǎng)期擁有這些股份甚至購(gòu)買(mǎi)更多股份，而成為公司的投資者。坐在航行輪船的船尾甲板上，可以看到輪船前行時(shí)形成的尾流，根據(jù)尾流就能判斷出輪船的運(yùn)行情況：如果尾流是直線型的，說(shuō)明輪船正在穩(wěn)定前行；如果尾流左右搖擺，可能就會(huì)令人懷疑輪船是否出了什么問(wèn)題。對(duì)企業(yè)而言道理也是一樣，當(dāng)員工在公司服務(wù)的時(shí)候，他也會(huì)留下一條“尾流”；當(dāng)員工離職的時(shí)候，這個(gè)“尾流”也會(huì)停留一段時(shí)間。無(wú)論對(duì)于在職績(jī)優(yōu)股員工還是即將離職的員工，企業(yè)都不應(yīng)該等閑視之，既不能因?yàn)閱T工的在職而忽視其需求，更不能因?yàn)槠潆x職而人走茶涼。任何措施都不可能挽留住所有提出辭職的員工，但如果管理者真正重視員工離職問(wèn)題，保留住優(yōu)秀人才的概率將會(huì)大大提高。離職的員工并不是“潑出去的水”，而是企業(yè)重要的財(cái)富和資源。做好離職管理，無(wú)疑是樹(shù)立企業(yè)在員工、行業(yè)及社會(huì)中良好聲譽(yù)的重要途徑，并將最終吸引更多的人才為之效力。（作者來(lái)自廣西機(jī)電職業(yè)技術(shù)學(xué)院）

員工離職后，管理升級(jí)時(shí)

文｜孫超 漢哲管理咨詢公司合伙人

根據(jù)《財(cái)富》雜志統(tǒng)計(jì)，員工離職后，從找新人開(kāi)始到新人順利上手，光是替換成本就高達(dá)離職員工薪水的1.5倍，如果離開(kāi)的是管理人員則代價(jià)更高。舉個(gè)例子：核心人才的流失，至少有2個(gè)月的招聘期、3個(gè)月的適應(yīng)期、6個(gè)月的融入期，還有相當(dāng)于4個(gè)月工資的招聘費(fèi)用，超過(guò)40%的招聘失敗率，這其中，還未包括員工離職帶來(lái)的公司技術(shù)與管理競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的流失！

因此，客觀地說(shuō)，員工離職對(duì)于企業(yè)而言是一筆不菲的成本支出。

每一次的員工離職，尤其是核心員工的離職，企業(yè)都應(yīng)該追求其原因，并探討后期如何改進(jìn)提升管理體系。而審視的視角，一般從以下四個(gè)方面展開(kāi)：

是否因?yàn)榇龆x職？在職場(chǎng)上經(jīng)常有一個(gè)說(shuō)法，叫作“薪水加一點(diǎn)，離職少一半”，雖然是調(diào)侃，但也有它的道理。員工的離職大部分都會(huì)考慮收入因素，而這也就要求我們審視本企業(yè)是否有科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)體系？我們的薪酬體系是否為各層級(jí)、不同崗位的員工留下了良好的薪酬增長(zhǎng)空間？員工的薪酬與同類企業(yè)、同地區(qū)企業(yè)相比是否有競(jìng)爭(zhēng)力？員工的付出與回報(bào)是否有良好的平衡？員工的直接收入與長(zhǎng)期收入匹配是否合理？發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，則亡羊補(bǔ)牢，未為晚矣。

如果不是待遇的問(wèn)題，是否因?yàn)榘l(fā)展的問(wèn)題？企業(yè)里面，職位越高的核心人才，對(duì)于自我實(shí)現(xiàn)、自我發(fā)展的需求就越強(qiáng)烈。審視企業(yè)的人才發(fā)展體系，評(píng)估員工工作是否有明確的工作標(biāo)準(zhǔn)？企業(yè)對(duì)于員工的工作與發(fā)展是否有明確要求？員工是否得到足夠的培訓(xùn)與培養(yǎng)？員工在企業(yè)的成長(zhǎng)是否有空間和路徑？員工自我實(shí)現(xiàn)的需求是否被企業(yè)所尊重？

如果不是待遇和發(fā)展的問(wèn)題，則評(píng)估是否直接上司的問(wèn)題？根據(jù)蓋洛普公司的調(diào)研結(jié)果，員工一般是因?yàn)閷?duì)公司心存希望而來(lái)，但因?yàn)橹苯又鞴芏x開(kāi)。審視企業(yè)的管理者風(fēng)格與工作方式，評(píng)估管理者是否具備帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力？評(píng)估管理者是否有容人的胸襟以及為公司培育人才的認(rèn)識(shí)？評(píng)估管理者是否重視與員工的溝通與交流？

如果都不是以上的問(wèn)題，那么一定是企業(yè)文化的問(wèn)題。海底撈在這兒為我們提供了極好素材：海底撈有個(gè)說(shuō)法，叫“嫁妝”。一個(gè)店長(zhǎng)離職，只要任職超過(guò)一年以上，給8萬(wàn)塊的嫁妝，就算是這個(gè)人被小肥羊挖走了，也給。如果是小區(qū)經(jīng)理（大概管5家分店左右）走，給20萬(wàn)；大區(qū)經(jīng)理走，送一家火鍋店，大概800萬(wàn)。對(duì)海底撈來(lái)說(shuō)，員工關(guān)愛(ài)深入企業(yè)文化的魂里，因此員工工作熱情極高，離職率極低。HR可以由此審視自身的企業(yè)，在文化的塑造上，是否有優(yōu)化改進(jìn)的空間？如果有，那么準(zhǔn)備預(yù)案，開(kāi)始溝通你的上級(jí)與老板吧。

同時(shí)，員工的離職，也是企業(yè)優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，引入新鮮血液的機(jī)會(huì)。流水不腐，戶樞不蠹。企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)需要員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)牧鲃?dòng)，從而新陳代謝。對(duì)于責(zé)任感低的員工、只會(huì)抱怨的員工、不懂感恩的員工，讓他們加速流動(dòng)，空出好的職位，引進(jìn)更多的優(yōu)秀人才，可以給企業(yè)帶來(lái)新的血液、新的生機(jī)。同時(shí)，富有經(jīng)驗(yàn)的HR會(huì)根據(jù)歷年的離職高峰期，針對(duì)離職率高的崗位提前進(jìn)行人才儲(chǔ)備工作。在富有實(shí)力的的大公司，應(yīng)該注重人才培養(yǎng)梯隊(duì)的建設(shè)，避免核心員工的流失給公司帶來(lái)運(yùn)營(yíng)的沖擊。

編輯：嘉文380373587@qq.com