顛覆與突變的時代

文｜劉春雄

顛覆與突變的時代

文｜劉春雄

創新往往來自邊緣和邊界，來自自己打敗自己的覺悟。

如何定義現在所處的經營時代？很多問題取決于這個判斷。從結果看，大象級的企業紛紛倒下，如柯達、摩托羅拉、諾基亞等；或者陷入與過去巨大反差的經營狀況，如微軟、英特爾、惠普、寶潔、索尼及日本家電企業。同時，一些創業小企業快速崛起，螞蟻迅速成長為大象，如小米，如中國IT業的BAT。

大象級的企業做錯了什么？它們甚至比以前更優秀，但它們沒有認識到所處的時代變了。

時代變了，那么一切都得變！這是一個抬頭看路比埋頭拉車更關鍵的時代。

大約150年前，作家凡爾納在《海底兩萬里》里作出大量不可思議的驚人預言，后來基本上都實現了，但花了很長時間。現在，就連最大膽的預言家都不敢輕易做出預言，因為現實比預言來得更快。真的是沒有做不到，只有想不到。

這是一個技術顛覆和迭代的時代，一個行業突變的時代。一切變化太突然，甚至來不及反應。等到反應過來，可能已經晚了。或許再過一段時間，現在的世界500強的多數企業，都會成為商業歷史上的遺跡。

技術與行業

要理解目前所處的時代，必須掌握兩個關鍵詞：一是技術顛覆或迭代；二是行業突變。

新時代的形成，有下列技術和環境背景：

第一，顛覆性技術或迭代技術的反復出現

在顛覆性技術出現前，行業有技術壁壘，依靠者有優勢。比如，在光學相機時代，要在技術上超越柯達是極其困難，甚至是不可能的。再如，特斯拉的出現，回避了汽車行業的技術壁壘。如果谷歌的無人駕駛汽車出現，可能再次顛覆汽車行業的技術壁壘。

蘋果公司每進入一個行業，都會對這個行業進行顛覆。比如，蘋果公司的CEO庫克說，電視行業已經落后了40年。確實，電視行業雖然有技術進步，但一直沒有顛覆性的技術。如果蘋果進入電視行業，可能讓電視行業積累的所有技術失效。

IT行業絕對是一個快速顛覆的行業，以前所指的IT行業，領域很小。現在，IT行業在與越來越多的行業接軌，或者其他行業被IT行業所改變。

最近，一篇《手機什么時候消失》在網上流行。IT技術不斷進行顛覆與反顛覆。數碼照機顛覆了膠片成像技術，平面觸屏手機顛覆了諾基亞的鍵盤式輸入，到微信逐漸代表了OTT業務對手機移動通訊的部分替代，到移動智能終端設備對PC端業務的部分替代。

IT技術對社會的改變，完全可以與前三次工業革命相媲美。用IT界人士的說法：只有想不到，沒有做不到。谷歌的“X實驗室”，正在逐步把人類的夢想變成現實。

第二，PE、VC、眾籌和IPO的出現，直接跨越資金原始積累

可以說，沒有PE和VC，就沒有硅谷。硅谷是技術與金融的完美結合。

企業的發展，從資源來源講有原始積累和資本聚集兩種方式。原始積累就是滾動發展，經濟學家講，利潤是未來的成本。這就是資本原始積累。

資本聚集就是外來資本支持企業快速發展。在傳統行業，資本聚集的前提條件是盈利能力。

硅谷則更進一步，PE、VC和眾籌的出現，根本不需要盈利能力，只要有一個好故事，就有人愿意投資。過去，創業至少需要種子，現在連種子也不需要了。由于金融的參與，螞蟻變大象不再是奇跡。

格力的發展，用了20多年，走的是原始積累的路子。小米用了幾年時間，就敢與格力“打賭”，走的是技術與金融結合的路子。

第三，網絡和現代技術所創造的新生活方式

10年前，迷戀電視的學生會遭到家長的呵斥。現在，這種現象已經很少，取而代之的是手機刷屏。不是有人說：世界上最遠的距離是我在你身邊，你卻在玩手機。

一個產品可能是產品，一系列產品形成了新的生活方式。年輕的一代，就生活在網絡化的生活方式里。

新的生活方式會產生新的需求。所以，那些即使與IT無關的行業，同樣會受到IT的影響。比如，寶潔最近就很苦惱，因為年輕一代認為寶潔落伍了。企業如何從全新的生活方式中發現戰略機會，這是所有企業的問題。

第四，全新傳播方式出現了

以往商業的傳播，多數是基于付費的大眾傳播。然而，現在大眾傳播越來越無效，社會化媒體的盛行，既為傳播帶來挑戰，也為傳播帶來機會。比如，小米所做的傳播，幾乎都是免費的，蘋果更是這方面的先驅。每個時期都有一些新企業利用SNS迅速出位。

上述四項因素組合，決定了我們所處時代的兩大特征：一是在技術和生活方式方面的顛覆和迭代，這個特征決定了原來的巨型企業可能迅速喪失價值，甚或連反思的機會都沒有，大象的倒下，就是這方面的原因；二是新技術和產品，利用“創意+金融”或“技術+金融”，能夠快速崛起，螞蟻迅速成為新的大象。

誰來打敗自己？

在一個競爭者與毀滅者并存的年代，企業既要關注競爭者，更要關注毀滅者。

在一個埋伏了眾多毀滅者的年代，企業必須關注“誰來打敗自己”這個話題。這個問題可以有兩個答案，一個是新崛起的毀滅者打敗自己；另一個是自己扮演毀滅者，自己打敗自己。

別人打敗自己是毀滅，自己打敗自己是重生。

大象的倒下與螞蟻的突變，表現為毀滅者打敗自己太容易了，以往獲得的競爭優勢可以在瞬間被秒殺。那么，企業能衍生出“自己打敗自己”的功能嗎？

20世紀的管理學，已經讓企業發生異化，其表現就是每個人變成高度專業分工里面的一個無足輕重的工序，根本不關注自己所做的工作能為企業的發展創造什么樣的價值。

企業如同個人一樣，有一種本能，即在現有系統內不斷強化的本能。高度專業化的分工，又讓這種本能得到進一步強化。于是，企業變成一臺高效運營的機器，每個崗位關注的都是效率，只有少數人關注方向。當所有崗位都關注效率時，少數人想改變方向也變得極其困難。

技術創新就面對著這樣的難題。技術創新有兩個結果，一種是技術創新僅僅變成技術積累，在眾多技術中增加一個新技術而已，這就是企業不斷強化的本能；另一種是技術創新變成企業的新戰略單元，創造打敗自己的機會，或者說在別人打敗自己前，自己打敗自己，贏得重生。

技術創新如果不能變成新的戰略經營單元，那么技術創新就有可能變成一大堆成本擺出的花架子。那些已經倒下或陷入困境的企業，如柯達、諾基亞、摩托羅拉，簡直就是死在技術堆里，或者說就是被大量的技術創新所埋葬。比如，我絕不相信諾基亞和摩托羅拉的技術能力不能支撐智能手機的研發，中國企業沒有在智能手機領域缺位，為什么它們卻在智能手機領域沒有自己的位置呢？我只能說，這些企業在原有主業的經營能力足夠強，但卻缺乏通過技術創新催生新戰略單元的能力。

上述企業所在的領域，都是產品迭代層出不窮的行業，不斷發生顛覆性的技術和產品創新。企業不僅要在老產品上做好，更要不斷生長出新的戰略單元。否則，巨頭的價值只不過是倒下的聲音更響而已。上述這些企業已經被收購了，并非他們的主營業務多么有吸引力，但是，他們堆積如山的專利還是很有用的。可以說，去掉了那些專利，它們百無一用。

擁有那么多專利，為什么還倒下了呢？因為這些專利并沒有為經營服務。一個業界津津樂道的案例是：柯達發明了數碼相機，但自己卻被數碼相機打敗了。

柯達相機本來有機會自己打敗自己，當這個機會喪失時，他只有被別人打敗了。

中國人困惑的“科研成果鎖在保險柜里”的現象，在跨國公司照樣存在。技術創新如何變成新的戰略經營單元，現在尤其重要。

當現代管理和組織體系讓大企業變成一臺效率機器時，現代的組織企業很難讓大企業誕生新的戰略經營單元：第一，大企業所需要的戰略單元，一定是能夠與老戰略單元等量的，然而，新的戰略單元不可能做到這一點。第二，大企業研究趨勢而不是機會，趨勢是漸變的，機會有可能是突變的；趨勢是清晰的，機會是不清晰的。在等待機會變成趨勢的過程中，大企業往往喪失了時間窗口。第三，大企業往往迷信實力，而在新戰略單元里，實力可以快速補強。

鑒于大企業已經變成了一臺效率機器，在原有的組織框架內打敗自己很難。那么，企業就應該創造一種新的戰略單元，創造“自己打敗自己”的組織體系。任正非所稱的“班長的戰爭”，張瑞敏所稱的“每個人都是SBU”，實際上就是這個意思。

在大企業中，創造新的戰略經營單元，這是自己打敗自己的前提條件和組織保障。這是最新的組織體系有別于傳統組織體系之所在。

編輯：嘉文380373587@qq.com