供應鏈管理模式下采購管理探討

桂紅艷

（中國石化石油工程地球物理有限公司河南分公司物資器材中心 河南南陽 473132）

河南油田位于南陽市官莊工區，是一個年產200噸原油的生產基地，物探公司是河南油田下屬的二級單位。2013年3月，中石化集團公司進行專業化隊伍重組，河南油田物探公司歸中國石化集團工程公司管理，物資器材中心為物探公司下屬的職能部門，負責公司勘探施工的物資采購供應工作。

隨著經濟全球化的到來和市場競爭的加劇，企業的管理模式也發生了轉變，傳統的物資采購管理模式已不能適應目前石油勘探形勢的需要。因此，運用現代供應鏈管理模式加強對物資采購管理的研究，對降低物資采購風險、節約物資采購成本、提高企業的經濟效益意義重大。

1 傳統采購模式下采購管理過程中存在的問題

目前，物資器材中心仍采用傳統物資采購管理模式，對供應商的管理是按照企業內控制度和ISO質量管理體系的要求建立供應商準入制度，把有業務往來及國內勘探專用材料的供應商基本情況整理匯總，從資質、營業執照、稅務登記證、經營范圍、供應（生產）能力、商譽、供貨質量、售后服務等方面進行綜合分析、評價，對審核合格的供應商建立檔案管理信息，確定供應商名錄。物資采購計劃下達后，在眾多的供應商中選用哪個供應商是一個非常困難的問題。通常的做法是：讓供應商報價，通過詢價、比價等來回地談判或者是通過招標、議標等形式，從中選擇一個價格較低的供應商簽訂合同；有時候幾個供應商共同競爭同一份計劃，為了平衡供應商之間的關系，只好一家分配一些。

在目前市場信息充分共享的競爭環境下，這種采購模式的弊端主要表現在以下幾個方面：

（1）采購的目的就是為了補充庫存，即為庫存而采購，采購過程缺乏主動性，采購計劃較難適應需求的變化。

（2）操作方式和透明度等方面相對落后。供應商的選擇、價格的確定，是通過比質、比價、招標和談判來完成的。需方為了通過供應商的多頭競爭，從中選擇合適的供應商，往往會保留自己的許多信息。同樣，供應商為了在競爭中獲勝，也會隱瞞自己的信息。由于供需雙方均不能進行有效的信息溝通，缺乏需求信息的溝通和長期的合作機制，難免出現需求信息扭曲現象。

（3）采購部門對采購物品質量控制的難度較大。因為供需雙方是一種利益互斥、對抗性競爭環境，基本沒有質量控制方面的合作，需方很難參與供應商的生產組織過程和有關質量控制活動，因而相互工作是不透明的，缺乏質量控制機制。

（4）貨檢的工作量大。驗收檢查只能是事后把關來進行，物品的質量是否合格、交貨期是否按規定的期限，是通過簽訂合同條款來驗收和控制。通過驗收，經常出現部分物品以次充好、低價高賣、缺斤少兩甚至有偽劣假冒的現象。

（5）供應與需求之間缺乏合作的氣氛，增加了運作過程中的不確定性。供需關系是臨時或短期的合作關系，多追求眼前利益；根據市場行情的變化，需方往往會頻繁更換供應商來適應自己的需要；缺乏合作與協調，競爭多于合作，采購過程中各種抱怨和扯皮現象時有發生，很多時間消耗在在討價還價、解決日常問題的過程中，沒有更多的時間用來做長期性的預測和計劃工作。

（6）響應用戶需求能力遲緩。由于供應與采購雙方在信息的溝通方面缺乏及時的信息反饋，在生產需求發生變化時需方受合同制約不能隨便改變供應計劃，當需方需求計劃減少時庫存就會增加，在需求增加時供不應求，而重新訂貨需要增加談判過程。因此供需之間對需求的響應沒有同步進行，缺乏應付需求變化的能力。

（7）采購成本高。錄用的供應商中，有些是中間貿易商，這中間有較大的利潤空間，從而推高了采購成本。

2 供應鏈管理模式下采購管理的特點

2.1 供應鏈管理的概念

供應鏈目前尚未形成統一的定義，但許多學者從不同的角度出發給出了許多不同的定義。供應鏈管理理論研究在美國十分深入：史迪文斯（Stevens）認為，“通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結束于消費的終點”；伊文斯（Evens）認為，供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理模式；而菲利浦（Phillip）則認為，供應鏈管理不是供應商管理的別稱，而是一種新的管理策略，它把不同企業集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重企業之間的合作。

最早人們把供應鏈管理的重點放在管理庫存上，作為平衡有限的生產能力和適應用戶需求變化的緩沖手段。現在的供應鏈管理則把供應鏈上的各個企業作為一個不可分割的整體，使供應鏈上各企業分擔的采購、生產、分銷和銷售的職能成為一個協調發展的有機體。

2.2 供應鏈采購引起的變化

與傳統的采購相比，供應鏈采購的供需關系、采購的概念沒變，但是，由于供應鏈各個企業之間是一種戰略伙伴關系，所以采購觀念和采購實際運作發生了變化。

（1）從內部資源管理向外部資源管理轉變。在供應鏈管理模式下，轉向對外部資源及對供應商和市場的管理，增加了與供應商的信息溝通和市場分析，加強了與供應商在產品設計、質量控制等方面的合作，實現了超前控制、供需雙方合作雙贏的局面。

（2）從傳統采購管理事后把關轉變為事中控制。傳統采購管理不足之處在于供應商之間缺乏合作、缺乏柔性和對需求快速響應的能力，而在供應鏈管理采購模式下，增加了需方和供應商之間的聯系與相互間的合作，供應商可以實時響應采購部門的要求，并對產品的質量進行事中控制。

（3）從為庫存而采購轉變為為訂單而采購。在供應鏈管理模式下，采購活動以訂單驅動方式進行，制造訂單的產生是在用戶需求訂單的驅動下產生的，然后，制造訂單再驅動采購訂單，采購訂單再驅動供應商，這種準時化采購（JIT）的訂單驅動模式，使供應鏈系統準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流速度和庫存周轉率。

（4）從一般買賣關系向長期合作伙伴關系甚至到戰略協作伙伴關系的轉變。在供應鏈模式下，與供應商建立長期合作伙伴關系甚至戰略協作伙伴關系，共享庫存和需求信息，共同抵御市場風險，共同研究制定降低成本的策略。通過合作伙伴關系，供需雙方都能降低交易成本，避免了許多不必要的手續和談判過程，把相互合作和雙贏關系提高到全局性、戰略性的高度。

3 供應鏈管理模式下降低物資采購風險的對策

3.1 集中采購

集中采購是降本治散、治亂的利器，通過集中采購，加大企業在市場進行價格、質量、服務談判的籌碼，提高其在供應鏈節點上作為核心企業的位置，擺脫供應鏈上各自為戰、分散對外的被動局面，實現統一對外，提高抗風險的能力，最大限度降低成本，達到效益最大化目標。

3.2 選擇合適供應商

首先對企業需用物資按照物資自然屬性、使用用途等進行分類，然后根據不同類別物資和對企業的重要程度、采購難易程度和可靠程度，將其劃分為重點、次重點、主要、次要等管理類別，并根據實際情況，注重對供應商質量、價格、服務等方面進行事前審核和監控。對于重點采購的物資，更應嚴格其供應商準入制度。可由企業組成若干個聯合調查小組，對供應商生產條件、設備狀況、質量保證體系、財務指標、銀行信譽、企業業績等情況進行綜合調查，并采取科學評價體系，綜合評估供應商的實力，進而選擇質量可靠、價格合理、服務優良、信譽良好的供應商，確立名錄，降低采購風險。

3.3 與供應商建立長期的戰略伙伴關系

通過給供應商提供需求信息、反饋物資使用情況或加強對供應商的業務培訓，與供應商建立良好的合作關系，幫助供應商建立起保證質量的機制。為抓好源頭，還可以參與供應商的產品設計和質量控制過程，共同制定有關產品的質量標準，促使供應商采用新技術、新材料、新方法提高產品質量和性能，真正實現以“雙贏”為目的的戰略聯盟。

3.4 加快物資采購的信息化建設

積極嘗試應用電子商務和ERP等管理系統，實現物流、信息流、資金流的統一。在企業內部應努力搭建集錄入、操作、查詢、監控等功能為一體的物資采購管理信息網絡平臺，以實現基礎數據一輸百用，使各采購環節有機協調和配合起來。通過直觀迅捷的網絡平臺，不僅可以加強對采購過程中的監控，使采購做到程序化、透明化、規范化、高效化，還可以大大降低因延期、誤期而導致的采購風險。

供應鏈采購是供應鏈內部企業之間的采購，即供應鏈內部的需求企業向供應商企業采購訂貨。從采購性質來看，供應鏈采購是一種基于需求的采購，需要多少就采購多少，什么時候需要就什么時候采購。同時，供應鏈采購又是一種供應商主動型采購，由于供應鏈的需方的需求信息隨時都傳送給供應商，所以供應商能隨時掌握用戶需求信息，可根據需求狀況及時調整生產計劃補充物資，適時適量地滿足用戶需要。由于雙方是一種友好合作的利益共同體，供應商會主動關心產品質量，自覺把好質量關，因此需求方可以放心產品質量問題。對需求方來說，這是一種無采購操作方式。供應鏈采購還是促合作型采購，供需雙方為了獲得更大的經濟效益，分別從不同的角度相互配合，提高采購工作效率，可最大限度地降低采購成本、保證供應。

4 結論

綜上所述，傳統采購管理模式存在的諸多弊端，是企業成本居高不下的重要因素，企業需要與供應方建立新的合作模式。作為一種有效的企業管理模式，供應鏈采購迅速地在全球范圍內得到廣泛關注。

為了適應全球經濟一體化的形勢，物探企業應加強對供應鏈管理的研究，盡早采用供應鏈管理模式下的采購管理，以適應中國石化集團公司現推行的“集中采購、歸口管理、統一儲備、統一結算”的物資供應體制改革的要求。

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