光明食品：財務提升戰略價值

文!上海國資記者 陳怡璇

走向“金控”、打通金融支持實業發展的產融結合道路，做大金融板塊

從2010年光明食品集團確定海外戰略后，經過三輪戰略規劃，先后并購8家海外企業，2014年實現營業收入超過1200億元，并預計2015年達到1500億元。在“8+2”主營業務結構中，其中的“金融”板塊逐漸成為光明食品集團的發展重點，而去年年底，光明食品集團財務公司的成立，則為提升資金使用效率、拓展金融產品奠定了基礎。

“如何進一步降低資產負債率”以及“如何加強海外公司的風險管控”成為擺在光明食品集團面前的問題。

“伴隨光明集團旗下各大產業的證券化過程，金融將為支撐集團的產業提供不可或缺的作用。通過建立海外企業的投資、資產、內審及財務管理制度，以及海外管理層激勵，關注匯率和利率變化對海外并購的影響，凸顯了財務管理在海外并購戰略的價值決策作用。”光明食品集團財務總監李林對《上海國資》表示。

金融支撐產業發展

《上海國資》:從光明食品集團整體戰略看，如何規劃海外投資以及證券化的目標？

李林:按照光明食品集團“5+1”戰略導向，即市場化、專業化、國際化、證券化、規范化和人才戰略，集團確定了“12550888500”戰略目標。具體來說，“1”是指成為上海5-8家全球布局、跨國經營的本土化跨國公司之一；“25”指跨國指數達到25%，跨國指數即按照國資委要求，對境外投資占全部投資的比重、境外資產占全部資產比重、境外收入占總收入的比重以及境外員工占全部員工的比重等四個數字的綜合指數，達到國際化標準。光明食品集團從2013年提出3-5年的發展規劃，預計2018年將實現這一目標，2014年年底這一指數達到13%。

“50”指集團證券化率達到50%，由于集團擁有大量農業用地不可剝離，只能通過二級公司實現上市，目前集團證券化率約15%，爭取2018年達到50%，主要采用幾種不同的方式，例如近期通過上市公司重組和定增等方式提升集團證券化率；而海外并購的企業則通過境外單獨上市或者通過裝入集團上市公司的方式實現境內上市。此前新萊特乳業已經在新西蘭主板上市，而瑪納森目前計劃在海外上市。

“888”中的第一個“8”指核心主業占全部業務的80%以上，第二個“8”主業經常性利潤占全部利潤的80%，即一次性利潤少于20%；第三個“8”即混合經濟改造的企業數量達到80%以上。“500”是通過發展和深化改革自然進入世界500強。

《上海國資》:在光明集團“8+2”業務板塊中，“金融”板塊長期以來是如何支撐產業發展的？

李林:除了乳業、糖業、肉業、糧油、蔬菜、現代農業、品牌食品、分銷零售的8大核心主業外，地產物流和金融服務作為另外兩大主營業務逐漸確定。集團提供的金融服務主要包括幾個方面，對于公共事業、基礎類的產業，在財務費用上提供無償支持，例如農田中的路溝渠建設等；對于農業發展，按照現代農業“五、三”計劃，實現資金成本減半；對于核心食品產業，提供直接融資發行債券的成本支持；對房產業，則實現基準利率的支持，針對不同產業板塊提供各類金融服務。

在集團高速發展和海外并購的過程中，境內外帶息負債高居不下，加上整個全球消費向下，融資成本增加。集團通過降低子公司的融資成本和財務費用等方式，發揮金融服務的作用。

此外，集團今后也試圖走向“金控”支持實業發展的產融結合道路，豐富金融業務，包括開展保險經紀、融資租賃業務、供應鏈融資、買方信貸、財務公司通過直投和證券市場投資，做大金融板塊。

優化投融資結構

《上海國資》:集團如何加強財務管控？

李林:今年編制“十三五”規劃以及制定光明食品集團的第四輪戰略中，集團管控將包括戰略管控、財務管控、人才管理3大部分。在財務管控中集團提出了“一個支撐”和“四個優化”的原則，“一個支撐”即服務總體戰略、支撐快速發展。

“四個優化”包括,第一,拓寬融資思路、優化籌資結構，降低融資成本。2009年開始,光明食品集團成立財務管理中心,以分公司形式設立。因為子公司資金“存貸兩頭大”的矛盾,無法滿足企業快速發展的要求，而財務管理中心的成立則大大緩解這一問題,采用集團直接融資然后委貸給子公司的方式進行。作為上海第一家主動邀請國際機構評級的企業,憑借國際三大評級機構的3B-“投資級”,由集團牽頭融資將大大降低融資成本。目前銀行對集團整體授信已經超過1000億元,集團和子公司的融資成本在基準利率的基礎上均下浮10%。

籌資結構呈現多樣化，2009年集團開始發行短融、中票，去年開始注冊發行200億的超短融規模，短期內融資迅速，手續簡單，成本低；農房集團利用保障性住房的政策，實時發行了五年期13億元6.3%的企業債；此外，集團逐步開展信托產品及基金，通過集團提供的擔保和金融服務，極大地降低了房產企業的融資成本，約7%-9%左右，去年房產已實現盈利6.7億。目前，集團及所屬企業每年節約了大量的融資成本，體現了財務創造的價值。

第二個“優化”是強化風險管理，優化投資結構，以此把握投資方向。風險管理主要通過兩種方式，一種通過投資的可行性研究以及國資委制定的財務風險預警指標等，主要包括生存類、發展類財務風險指標，先看風險后看發展，考察投資是否可行；另一種是通過投資的后評估，來了解投資目標的實現情況，以此調整投資結構。

第三個“優化”即盤活存量資金，優化資源配置。盤活存量資產有兩種方式，即變現和利用，以達到資源的合理配置，提升產出效益。目前土地資源、房屋資源、金融資產是集團較為豐富的資源，一方面通過將閑置資產（包括土地等）的變現和利用；另一方面，對于參股的非核心企業則通過退出變現，用于集團的核心主業發展。

《上海國資》:作為非銀行金融機構，財務公司的成立將如何提升資金使用效率？

李林:過去由于財務管理中心尚無法及時反饋子公司信息，且無法統一資金實現價值提升，成立財務公司就提上了議事日程，即通過吸存放貸的服務達到價值提升，以及通過發行多樣的金融產品創造價值，達到資金管控的目的。這就是第四個“優化”的內容，即加快資金集中，優化管控體系。

自去年5月初銀監會批準，去年12月29日財務公司即正式成立,注冊資金10億,把過去分散在二十個銀行的資金歸集在三家核心銀行,即工商銀行、農業銀行和浦發銀行，減少戶數,提升賬戶的集中高效管理；并制定了兩年目標規劃，即第一年達到30%，第二年內歸集度達到50%,將過去的財務管理中心的職能逐漸向財務公司過渡,真正發揮“內部銀行”的作用。經過兩年驗收后，根據銀監會的考核標準，財務公司將開展進一步的金融業務。

降低海外融資成本

《上海國資》:在海外并購過程中，通過哪些渠道降低融資成本？

李林:從海外的兩種收購方式中看,一種是通過基金手中收購,法人治理機構完善，管控成熟;另一種是家族企業直接股權轉讓,但治理結構相對不完善,管控水平較低。

在集團走出去的過程中，一種是集團直接收購，第二種是二級公司直接收購項目公司，由集團提供擔保；第三種是子公司在直接收購困難的情況下，則由集團先行代為收購，然后注入子公司。

從集團投融資渠道看，往往借助香港平臺，一般通過光明國際的香港平臺或子公司在香港設立SPV兩種方式。此外，利用“俱樂部融資”的方式進行，沒有牽頭行，大小銀行平等參與，大大降低貸款利率。

例如2012年并購維多麥融資時首次采取了“俱樂部融資”方式，使得融資成本從可研報告4%降至3個月美元LIBOR+230個基點；而此次并購以色列Tnuva采用的“全杠桿融資”加“俱樂部”的方式，使得三年期歐元貸款的成本從可研報告3%降低到3個月歐元LIBOR+180個基點。面對目前歐元貶值，在并購過程中開展歐元融資更有利于進一步減低融資成本。

此外，在益民食品收購意大利Salov的過程中，通過在自貿區設立公司，對外投資到香港一個平臺公司，然后借助香港公司海外收購的方式，是另外一種創新。自貿區內的企業對外投資方便，設立公司的行政流程短；境外投資備案便利；可利用自貿區平臺實現境內外產品的協同貿易和聯動；以及開展金融創新。

《上海國資》:集團目前如何打通境外資金平臺與境內的資金平臺——財務公司的對接？

李林:目前我們考慮利用自貿區雙向資金池的方式，雖然眼下資金出海較為容易，但資金進入尚有難度，嚴格設定了哪類資金可以進入。如果能打通雙向資金池，可以將境外低成本的資金用于境內，意義更為重大。目前集團已在自貿區內開展雙向資金池的試點，利用自貿區內已有企業實現與境外企業的對接，未來將逐漸提升到集團層面，利用自貿區的政策發展金融服務，為下屬企業進一步降低成本。

目前下屬企業的自貿區貸款業務已經開展，自貿區貸款利率比正常利率將下浮15%-20%；且集團已考慮在自貿區內設立融資租賃公司，針對閑置的設備，采用售后回租的方式，放大融資杠桿，降低融資成本。

《上海國資》:在走出去的同時，除了降低融資成本外，如何加強海外并購企業的風險管控？

李林:海外公司的風險管控包括幾個方面，首先，決策風險。并購的標的企業是否符合集團海外走出去并購的五大原則，這是投資決策前的風險。

其次，關注法律、稅收以及匯率波動對投資的影響。針對目前形勢，集團正在著手制定海外并購走出去過程中的《匯率風險管理辦法》，與風險管控經驗豐富的國際著名銀行進行合作，針對集團和子公司各個具體項目的特點，針對性提出化解風險的辦法。

再次，在日常經營過程中的管控，包括戰略預算的完成情況、經營環境的變化情況以及完善治理結構等，例如派駐人員進入海外公司。