制度重構 促進管理提升

卜海霞

2014年以來，葛洲壩集團電力有限責任公司（以下簡稱電力公司）認真貫徹葛洲壩集團股份公司《指導意見》精神和有關要求，適應公司高速發(fā)展的需要，按照“內容科學、程序嚴密、配套完備、運行有效”的思路，從零開始全面重構公司制度體系，全面梳理公司管理流程。截至目前，公司先后梳理并發(fā)布了資金管理、集中采購、市場開發(fā)、合同管理、工程管理、財務管理、人力資源管理等主要業(yè)務系統(tǒng)管理制度100余項，初步形成了一套邏輯清晰、體系完備的系統(tǒng)制度流程體系，實踐制度文化管理公司全面工作。

順勢而為：

“三項要求”催生“制度清零”

如何保證葛洲壩集團股份公司《指導意見》在電力公司真正落地，如何保證公司的管理體系適應公司快速發(fā)展的需要，如何在新形勢下通過管理提升促進公司快速地成長？是2014年擺在電力公司面前的一個十分重要的課題。電力公司董事長龔祖春在年初的公司職代會上對制度清零工作提出：“要針對當前管理工作面臨的新形勢、新問題，按照一切管理工作從零開始的思路，根據(jù)‘于法周延、于事簡便的要求重建本部門、本專業(yè)制度體系?！?/p>

首先，國內經(jīng)濟發(fā)展的“新常態(tài)”要求進行“制度清零”。當前，隨著經(jīng)濟結構、發(fā)展方式的轉變，國內經(jīng)濟步入換檔減速期，建筑業(yè)發(fā)展整體趨緩，市場競爭更加激烈，效益空間進一步被壓縮。電力公司只有應形勢變化，主動通過制度變革，從管理上堵漏洞、要效益，才能在日益激烈的競爭中立穩(wěn)腳跟，客觀上要求我們進行“制度清零”。

其次，葛洲壩集團股份公司《指導意見》真正落地要求我們公司必須進行“制度清零”。葛洲壩集團股份公司《指導意見》是指導我們生產(chǎn)經(jīng)營的宏觀戰(zhàn)略，要保證《指導意見》的戰(zhàn)略在電力公司真正落到實處，接到地氣，需要一種承上啟下的媒介，在《指導意見》的總框架下，結合公司管理實際，通過“制度清零”，形成一套完整的管理制度，能夠保證葛洲壩集團股份公司《指導意見》在電力公司真正落地。

第三，電力公司自身快速發(fā)展及管理現(xiàn)狀要求進行制度清零。電力公司原有管理模式已不能滿足生產(chǎn)經(jīng)營的需要。2010年至2014年，四年時間，電力公司中標簽約金額由原來的20多億元到目前的50多億元，營業(yè)收入和利潤同樣翻了2倍，公司發(fā)展迅猛。而與此同時，職工普遍年輕，管理經(jīng)驗不足，人才短板在很大程度上制約著公司的快速發(fā)展。因此，必須通過“制度清零”，形成強總部、強管理、強控制的管理氛圍，逐步帶動和提高基層管理人員的管理能力。

構筑藍圖：

“雙層總分”打造基本框架

“制度清零”對于電力公司來說，既是提升公司整體管理水平的客觀要求，同時也存在著很多困難和問題。新的制度體系，必須滿足葛洲壩集團股份公司《指導意見》的精神，又符合電力公司經(jīng)營管理的實際，經(jīng)過公司群策群力，認真分析，確立了以“雙層總分”模式打造制度基本框架的總體思路，引領公司“制度清零”工作。

首先，在總部設計層面，以集團股份公司指導意見為總框架，打造電力公司制度分框架。按照集團股份公司《指導意見》確定的治理結構，即“三駕馬車”（董事長、黨委書記、總經(jīng)理）的基本職權、“五類會議議事機制”的要求，設置電力公司制度總的基本框架。以總部組織架構為基礎設置業(yè)務管理系統(tǒng)，形成分業(yè)務系統(tǒng)進行制度設計，即按照股東會、董事會、經(jīng)理層下設資金管理系統(tǒng)、項目管理系統(tǒng)、集采管理系統(tǒng)、市場開發(fā)系統(tǒng)等10大分系統(tǒng)，進行各業(yè)務管理，形成總部設計層面的總分模式。

其次，在業(yè)務系統(tǒng)層面，以每個業(yè)務系統(tǒng)基本管理為總框架，在業(yè)務系統(tǒng)內部設計具體的規(guī)定和辦法。在業(yè)務管理系統(tǒng)制度流程方面，電力公司每個系統(tǒng)的制度都是以基本制度和具體細分的規(guī)定和辦法的“總—分”方式進行構建，明晰管理流程。以資金管理系統(tǒng)為例，公司制定資金基本管理制度，對公司資金管理的原則、目標、資金管理中心的職責等進行了詳細的敘述和嚴格的界定;在基本制度明確的總原則指導下，對綜合類、資金歸集類、資金審核類、資金監(jiān)控類等類別共28項具體規(guī)定和辦法，進行分類管理。公司其他系統(tǒng)的制度基本框架以資金管理中心制度建設為標桿，進行制度藍圖“繪制”，促進制度清零及重建工作迅速展開，形成了內部業(yè)務系統(tǒng)內部的總分模式。

流程再造：

“四導向四統(tǒng)一”構筑制度體系

電力公司制度清零、管理重構工作，得到公司領導的極大支持和重視。公司董事長提出了“制度清零”的思想，親自制定了制度清零的路線圖和計劃表。公司其他主要領導對各業(yè)務工作從基本管理制度到具體制度都提出了工作思路，公司董事長更是全程參與每一項制度的每一次審核、討論。為構筑科學的制度體系，打造流暢的流程管理，我們堅持做到以“四個導向”為基礎，以“四個統(tǒng)一”為方法構筑制度體系。

首先，我們堅持以“四個導向”作為構筑制度流程體系基礎。一是以總部管控為導向，實現(xiàn)強總部、強管理、強控制。即堅持“一切權力歸總部”的管理思想，打造具備較高素質的管理隊伍、具備人財物集中統(tǒng)一管理職能、具備較強的資源協(xié)調配置能力、具備較強的工作指導能力和應急處置能力管理體系，最終實現(xiàn)控制項目資金運行、控制項目合同簽訂、控制項目隊伍選擇;二是以系統(tǒng)思維為導向。注重從頂層設計制度架構，從公司戰(zhàn)略需要和現(xiàn)實需求出發(fā)，通過重組業(yè)務管理系統(tǒng)，明確部門管理職責，開展管理設計，形成總體制度架構。注重做到“于事簡便，于法周延”即注意同一制度體系內以及不同制度體系間各種制度的相互聯(lián)系，既要避免“制度打架”，造成制度執(zhí)行的相互矛盾;又要避免“孤立無援”，造成配套制度不夠，無法落實的現(xiàn)象。三是以解決問題為導向，結合公司管理實際，出臺的所有制度都是為出現(xiàn)的各種問題而精心制定。四是以信息化要求為導向。要求流程必須單向流轉，避免出現(xiàn)倒循環(huán)或死循環(huán)，在流程設計上，不出現(xiàn)同一個節(jié)點多個人負責的現(xiàn)象，從而使各項流程符合信息化的要求。

其次，我們堅持以“四個統(tǒng)一”為方法搭建制度流程體系內容。一是統(tǒng)一格式，就是為便于學習和操作、理解，在制度重構時要求各系統(tǒng)部門的制度統(tǒng)一條目及寫作格式;二是統(tǒng)一語境，就是在制度編寫時，確保對同一事物的描述用完全相同的詞語，避免生造詞語、規(guī)范用詞;三是統(tǒng)一表格，就是統(tǒng)一報送信息表格。例如在電力公司的資金管理及集中采購系統(tǒng)中，統(tǒng)一報送報表格式極大地便利了資料報審。四是統(tǒng)一流程，就是使不同業(yè)務制度體系中的流程不出現(xiàn)歧義和相互交叉影響，讓同一個部門、同一個專責崗位負責同一類事項的全面審核。

制度重構，流程再造，是一項系統(tǒng)工程。電力公司充分分析當前形勢，認真制定制度內容，更注重制度的修正，確保制度與企業(yè)經(jīng)營管理的實際情況相匹配。在所有新制度發(fā)布時一律冠以“暫行”的稱謂，同時不斷收集各單位執(zhí)行過程中的意見，發(fā)現(xiàn)不適應現(xiàn)實的情況，立即進行修訂。為了使各級管理人員進一步提高對制度中各種禁止性規(guī)定的認識，電力公司借鑒集團股份公司《管理禁令》的形式，在主要業(yè)務系統(tǒng)的制度體系都制定了相應的《管理禁令》，劃清了不可逾越的紅線，對各級管理人員起到了很好的警示和威懾作用。隨著制度清零和管理重構工作的逐步推進，公司各項管理工作走上了制度化、標準化、規(guī)范化、信息化的軌道，企業(yè)風險控制能力和經(jīng)營質量不斷提高，為實現(xiàn)“做專做優(yōu)做強做大”目標打下了堅實的管理基礎。

（責任編輯：羅志榮）