波司登困局

高敏

服裝行業總體上由于產能過剩和庫存壓力，進行必要的渠道調整是必然的，同時也要加大電商渠道力度。

2015年1月31日，波司登國際控股有限公司（以下簡稱“波司登”）宣布，梁旭輝辭任公司首席執行官一職，有業內人士認為，梁旭輝此番提前離場預示了波司登“船大難轉身”下的無奈。

而此前，據波司登公布的中期業績顯示，從2014年3月31日至9月30日，短短6個月中，波司登馬不停蹄地關閉了3436家羽絨服零售網點。

傳統渠道緊急收縮，是要跟上互聯網步伐轉戰線上，還是另有隱情？安徽南月投資有限公司創始人付先生向《中國經濟信息》記者表示，線上與線下聯合銷售必定是實體店的發展趨勢，但實體店不會消亡，將會轉變為線下體驗店，線上將會是銷售的主要渠道。

關店“迎”新冬

2014的冬天，對于波司登而言無疑是最寒冷的。

據波司登公布中期業績稱，截止到2014年9月30日，上半財年收入微漲1.4%，凈利潤大跌22.5%，羽絨服業務收入較去年同期下滑19.2%，占集團總收入的49.8%。

與下滑業績相對應的，是密集的關店措施，至2014年9月30日，羽絨服業務零售網點總數較3月31日時凈減少3436家，期內，自營零售網點凈減少304家；第三方經銷商經營的零售網點凈減少3132家。

據了解，波司登集團是1994年高德康先生在常熟成立的，以羽絨服制造進入服裝生產領域，此后相繼推出“雪中飛”、“康博”、“冰潔”三個子品牌，形成了品牌矩形。據2013年中國行業企業信息發布中心的數據顯示，這四個品牌占據了中國羽絨服市場37.8%的份額，是當之無愧的行業領頭羊。

以羽絨服為主營業務，最大的障礙就是季節周期性。在北京王府井百貨5樓的波司登工作的銷售員范姐略帶抱怨地向《中國經濟信息》記者表示：“我們這個店面是剛搬到樓上的，之前在負一樓，但是冬天過去了的話，店面就會撤出百貨大樓，我們也就失業，得重新找工作了，沒有工作保障，工作起來也不安心，而且工資也不高，底薪才一千多。”員工得不到基本保障導致工作積極性不高，從而致使店面營業蕭條，或許也是波司登關掉大量店面的原因之一。

為了挽救季節周期性帶來的蕭條經營局面，繼2007年在香港聯合交易所上市之后，2009年波司登宣布進軍非羽絨業務并收購波司登男裝品牌，展開多元化擴張，2011年又投資休閑品牌摩高，并收購女裝杰西，同年斥資2005萬英鎊購入倫敦西區的一棟六層建筑，作為旗艦店和辦公室，邁出國際化的第一步。

但現在，緊縮傳統渠道，頻繁關店，到底意欲何為？付先生向《中國經濟信息》記者解釋道：“互聯網的發展，使很多傳統企業轉向線上，尤其是服裝，波司登大范圍關店，一是避免渠道重疊，關閉銷售未達預期或形象、服務未達要求的零售網點；第二，是在為轉戰線上做前期準備，減少精力的分散。”

市場份額之爭

2014年圣誕節前夕，GAP中國將GAP、Oldnavy大幅下調價格，線上線下同步展開七折促銷，而據了解，為GAP提供“貼牌加工管理服務”的是波司登。

雖然每年貼牌業務為波司登帶來數億元營收，但卻有一個比較隱蔽的損失——貼牌加工的GAP、BOSS羽絨服在中國爭奪原本屬于波司登的市場份額。波司登陷入了“中國制造”的普遍困境——以高企的成本、微薄的利潤為代價，親手為國際品牌提供了爭奪市場的武器。

2014年財年上半年，波司登賣出600萬件羽絨服，比2013年同期下滑8.2%，收入則下跌了19.2%。相比之下，羽絨服貼牌加工管理業務收入則突破10億元，較去年同期上漲54.8%。

面對國際品牌的長驅直入，消費者的需求發生了轉移，缺乏競爭力的本土服裝品牌便出現大規模積壓，主要是因為無法生產出切合本土消費者胃口的商品。

品牌商與代工商是兩個相互矛盾的定位，兩種業務某種程度上存在一定的沖突性。對于品牌商而言，合理的代工業務有助于充分利用產能，釋放生產力，可以成為一種短期逐利行為，但要是成為主業，則具有極大的風險。一旦上游合作方轉移訂單，業務必將出現大幅波動。

以往，本土品牌憑借本地經銷商構筑起的零售網絡，與本土消費者形成密切的接觸，將國際品牌擋在身后。但如今，隨著電子商務的興起，國際品牌通過電商直接抵達消費者，用更前衛、更流行、更時尚的設計贏得中國消費者的歡心。

“在國際大牌的熏陶下，中國消費者的興趣和偏好都發生了偏移，口味調高了，眼光挑剔了，而對于本土服裝而言，去庫存是當務之急，但更重要的是要明白顧客才是企業的中心，要認清自身的優劣，重新梳理戰略，才是走出危機的不二法門。”付先生語重心長的說。

探索O2O模式

波司登此次馬不停蹄關店，是否與其他正在探索轉型的服裝品牌一樣，也在探索打通線上和線下的銷售渠道？

中國國際電子商務中心研究員副院長李鳴濤對《中國經濟信息》記者表示，服裝行業總體上由于產能過剩和庫存壓力，進行必要的渠道調整肯定是必然的，也一定會加大電商渠道力度。

據了解，目前波司登已在上海、北京等全國19個銷售區域實現了線下貨品共享，即線上的訂單將被就近發貨和退換貨，縮短派送的時間。這一線上線下的共享豐富了線上銷售的產品線，還提升了顧客的購物體驗。

付先生建議，由于電商對傳統企業帶來的沖擊，會使現有傳統企業集體觸網，做好線上線下的工作，利用電商和傳統企業的優勢很重要，線上布局這一塊，主要要統一網絡旗艦店等管理制度，統一價格，做好宣傳，不能“窩里反”。

李鳴濤也認為，企業布局一定要符合企業自身條件，企業情況不一所以選擇也會有差異，比如可以選擇電商代運營做電商全渠道營銷，也可以建自己的電商團隊，甚至自建電商平臺，可以依托電商做線下渠道整合式的O2O。

對于線下實體店，付先生表示，現在雖然服裝業面臨產能過剩、庫存積壓等問題，但實體店肯定不會全部消亡，今后很大程度上會依靠服務、環境、氛圍給顧客創造一個愉悅享受的體驗環境，用來吸睛；而線上的銷售渠道將會是利潤的主要來源，但在這里面，一些模式較好的實體店將來還是有較好的利潤前景的，比如無印良品、宜家等，將所有與生活相關的細小物品，集中在一個店面內，能夠滿足顧客一站式購物，而且，對于目前追求慢節奏的人們而言，擁有一個舒適、溫馨、緩慢、齊全的購物環境也是妙不可言的。

但對于波司登而言，在《中國經濟信息》記者走訪過程中，發現波司登實體店的裝修遠不及周邊同一檔次的品牌裝修，隨意張貼的廉價海報、優惠宣傳單，實在彰顯不出羽絨服領頭羊企業的氣質。

而在服務方面，《中國經濟信息》記者留意到，銷售人員懶懶散散導致很多顧客都是走進去看一圈，而后撇撇嘴離開。就在現場，記者詢問了幾個剛逛完波司登的顧客，其中一位谷姓的女士反問道：“店面裝修的一點都不上檔次，服務員又是一副愛搭不理的模樣，主要是很多羽絨服堆掛在一起，不像店面倒像倉庫，這樣的店面，誰會去買衣服啊？”

波司登亟需轉型，線下需要提升店面裝修層次，嚴格員工專業素養，同時線上也要加快布局，才能保住羽絨服龍頭的寶座，才能保證在互聯網變革的浪潮里，不被市場淘汰。endprint