淺談招標的前期策劃與風控管理

潘 揚

（廣西龍象谷投資有限公司，廣西 南寧 530000）

淺談招標的前期策劃與風控管理

潘 揚

（廣西龍象谷投資有限公司，廣西 南寧 530000）

基于《招標投標法》、《政府采購法》、《工程建設項目貨物招標投標辦法》、《機電產品國際招標投標實施辦法》等法律、法規為依據，做好招標的前期策劃以及風險控制工作。以規范招標操作程序為手段，以招標流程風險節點控制為重點，以優化招標業務流程為目的，緊緊圍繞企業核心利益，采取有效措施，降低風險事件發生的各種可能性，有效減少或控制風險事件發生時造成的損失。

招標；前期策劃；風險控制；過程管理

總結過往的建設經驗看來，抓好項目前期規劃和現場籌建可為企業持續、高質量發展奠定良好的基礎。特別是同時開工建設多個項目，必須加強項目招投標和建設過程控制，隨著經驗的積累，也使之成為必然和可能。只有認真研究工程建設過程控制和項目招投標的各個環節，才能為企業謀取最大效益。

招投標是建設過程的第一環節，中標單位及合同的約定均在此環節確定，因此對工程建設至關重要。項目法人對此應高度重視，以下結合以往的招標實踐對招投標過程的幾個關鍵環節的問題進行探討。

1 標書編制及審查

體現業主意圖及管理理念往往是要從標書編制開始的。

1.1 自帶方案招標

自帶方案招標適用于部分前期臨建、砂石料砼加工等工程。這樣項目的特點是時間緊、工期短，可充分利用施工單位的相關經驗和設計資源，加快前期籌建。招標文件主要設定技術參數，評標中以各家技術方案的優劣和經濟評價的可行為評價依據。如長洲水電站進場公路、左右岸砂石系統、左右岸的砼拌和系統等均采用自帶方案招標。

1.2 項目前期監理標與主標監理

（1）項目前期監理

在起步項目開始籌建時，一般采用的項目前期監理招標方案是一標一議，結果造成資源浪費，人員分散,增加投入，監理單位過多，統一協調困難。后來筆者及時總結經驗和教訓，采用前期工程監理標統一招標。對工程量、工作量不明確的項目，可采用報費率和人年費的方式，先確定原則，便于增減工作內容，即一次性選定一家為所有前期項目的監理。時段為主標監理進場前，職責明確。在金紫山風電前期項目監理標筆者即采取此種方式，目前工地有一家監理指揮到位，進展順利。

（2）項目主標監理

公開或邀請有資質單位，項目劃分不要太零星，盡量一個工程一個監理，便于協調。如揭陽電煤碼頭項目布置緊湊，工期相對較短，經招標選擇一個監理單位。如果工程特點需要分標，如長洲水電站工程量大、工期長、配合專業較多，采用左、中、右三江以及船閘分段的方式招標，經評標由三家監理中標。工程標段與監理優勢結合較好。

1.3 一標數包

在項目施工中，存在幾標工程量相互牽涉，但從專業上可劃分或可分段工作的情況，為保證工程質量或進度，可在仔細研究工程特點的情況下進行一標兩包（或數包）招標。即在一次招標中可包含幾個工作內容相對關聯的項目，在文件中充分界定各項目的協調關系，并注明其拆分、主次關系。便于業主在選擇隊伍時從工程的質量、安全、進度等方面綜合評價，評出對工程最優的項目組合。長洲水電站大壩和觀測項目、金紫山以及興安風電的場地平整均采用此種方式。

2 招標控制價（或評標參考價）的編制

鑒于市場競爭，可劃分為買方和賣方市場進行評價。

2.1 買方市場

市場供給不足，競爭性較強，可不考慮編制，可在充分考慮市場和地區造價水平的基礎上，進行簡單的算術平均下調一定幅度，充分反映業主的期望值。

2.2 賣方市場

市場飽和，缺乏競爭性，業主參考價起主導作用應進行編制并在復合標底中適當加強權重，以避免哄抬標價和圍標行為。編制中應綜合考慮市場水平、地區造價及已實施項目的造價等因素多方進行平衡和調整。如長洲水電站進行機組招標時，國內有多個電站正在建設，造價水平基本平衡，已形成較完整的價格體系，因此我們可以結合市場實際情況對具體標段的參考評標價進行比較合理的擬定。

3 標書復合性鑒定

重點考察商務條款、標書錯誤、報價原則、單價水平、總則項目和合理程度，總則項目要注意新進場隊伍有區別，新老項目中標有區別等因素。

技術條款考核與原招標書的工期吻合，技術工人的配備、機械的裝備、施工組織、網絡設計的合理程度等。

4 擬定評標辦法和評標中應考慮的幾個問題

4.1 商務技術分的權重

為公平公正公開，每標在開標前應擬定專門的評標細則，有針對性的評價。臨建、非主體項目、技術含量低的可采用總價承包方式，且商務分的權重可控制在50%～70%。

主體、地下工程、不可預見因素較多項目宜采用單價承包方式。技術方案、不可預見因素的處理方案等充分體現一個單位的技術水平，技術分權重可考慮在50%～60%。

4.2 投標總價評價

根據預先確定的招標辦法，可考慮平臺法或差值法進行報價評價。考慮各投標商已通過資格預審的情況，建議在報價分中設基本分（可考慮報價分的30%～50%）。

在考慮基本分的基礎上，控制正負斜率，充分考慮業主期望值。

4.3 總價項目的分析評價

需要考察其在總報價中的權重，并應考慮投標單位是否已在現場，及轉運距離，臨建工程的多少等綜合考慮。

4.4 單價項目的分析評價

（1）在單價分析中，應全面評價，對構成工程實體的材料、輔材等不能減。某些單位報價在降價過程中，降低主材或取消輔材。如長洲電站廠房工程招標中有的投標單位為了降低報價，砼預制件等部分都被取消，導致材料費不夠，就不盡合理，會給執行合同帶來較大風險。

（2）某些單位報價單價高。人工機械均按定額算滿，但取費、利潤等為零。造成實際價有空間、報價分析表無空間，也是不均衡報價的一種。

（3）總體報價不均衡，選擇量大或可能增量的項目在定額，取費上傾斜，同樣為不均衡報價，應仔細分析。

（4）主體工程單價評價方法

選擇占工程總投資65%～85%的工程主體單價進行分析、重點考核報價的偏差度及是否有不均衡報價。

橫向比較：即本次招標的各家比較。

縱向比較：與已實施項目同類工程比較，由于中電投集團幾個水電工程同時在建，有條件與類似工程進行比較。如經分析發現水電站廠房投標單位在業主提供砼情況下，在單價中隱藏重復計算砼拌制費400萬元，即在澄清后扣減。又比如長洲水電站主體工程時投標單位報價石方挖運25元/m3。土方挖運5元/m3；在水庫配套項目時有一點上漲，石方挖運28元/m3。土方挖運8元/m3。可視為正常的報價策略。即應根據不同時間、市場情況，主輔工程等綜合分析，客觀評價。

（5）若干關鍵性項目的選取

關鍵性項目是指雖然在工程中占的份額小，對總報價影響小，但對工程進度有關鍵性影響項目，如地下工程的排風排煙、防汛度汛，排水措施等。

（6）有價無量項目的單價分析評標

編制原則應和原投標書一致，要預防一些在可能發生的項目上設置單價陷井，避免不均衡性報價。如有些單位在投標時對某些未標明工程量或者工程量暫估量偏小的項目報價偏高，而某些施工單位根據經驗預計會發生變更不做的項目，則進行偏低報價。

5 若干值得注意的問題

5.1 定額水平

鑒于市場因素，筆者認為業主最好不規定定額，以便于各家投標商根據自己的企業水平各自編制，既能體現市場因素，也能反映各自的企業管理水平。

5.2 業主供應主材

在有條件的情況下；業主可采用自供主材（或規定砂石料、砼等價格），充分考慮市場因素，規避雙方風險，減少滾動費用，節省工程投資。尤其在目前市場，團購可適當降低鋼材等價格且保證貨源。長洲水電站前期工程主材原來由各建設單位自購，后由于材料價格波動較大，改為由業主統一集中采購供應，每年幾萬噸鋼材，成為市場不可忽視的因素，成功的在與鋼貿企業的談判中確定了一定的定價權。如無條件或其它因素不能供應主材，應在文件中明確規定是否調差、調差范圍、方式，以便于今后合同執行。

5.3 保險約定

在2002年208條款中，技術、商務關于保險條文太繁瑣，為規避業主風險，建議除建安一切險以及第三責任險在總則報價中統一平臺約定系數外，人身傷害及施工設備險強制包含在工程報價中便于今后索賠有依據。長洲水電站在05年遭遇百年一遇洪水，造成基坑進水，建安工程險由于投保及時，在當年即獲得投筆理賠，雖然最終理賠工作斷斷續續續了5年，最終還是成功索賠三千多萬元。但水電七局、武警江南公司多臺塔吊設備被毀損失過千余萬元，由于早期合同責任較難界定，造成甲乙雙方索賠、理賠工作困難。

5.4 設計條件約定

鑒于設計階段深度，為避免今后的懲罰性索賠，建議本階段設計提供參數、地質條件不作為今后索賠依據和報量依據。臨建工程可作總價承包，主體工程應采用單價合同。

5.5 材料加工的消耗量問題

鑒于定額的幅度，由業主供應的鋼筋、水泥等主材有超耗調差風險，建議架立筋，加工損耗等在標書中應說明包含在工程的全部造價中，且說明超耗的調整原則。如鋼筋定額規定損耗2%，如含架立筋一般包不住，長洲水電站在此項目上索賠3000多萬元，談判歷時近五年，耗時耗力。

Talk about bidding planning and wind control management

Basedon the "Bidding Law", "government procurement law","construction project bidding for goods approach", "international bidding of mechanical and electrical products implementation approach"and other laws and regulations as the basis, to planning the tender and the risk control work. In order to regulate the operation of the tender procedures as a means to tender process risk node control as the focus, in order to optimize the bidding business process for the purpose ofenterprises, closely around the core interests, and take effective measures to reduce the possibilities of risk events, reduce or control the risk event occurs caused by the loss of.

Tender; pre planning; risk control; process management

F27;TU723

A

1008-1151(2015)01-0194-02

2014-12-11

潘揚（1980－），男，廣西梧州人，廣西龍象谷投資有限公司合同商務部副經理，工程師，從事合同管理及具體招標工作。