高校行政管理人員X(低)效率分析及應對策略

涂雙濱

(寧德師范學院 組織部，福建 寧德352100)

長期以來，受平均主義、均衡分配制度等因素影響，人浮于事、辦事效率低下等問題一直存在于企事業單位中，干好干壞一個樣和激勵約束不力等問題，導致高校內部管理缺乏競爭機制，高校行政管理人員存在著X(低)效率。如何借鑒和運用X(低)效率理論，提高高校行政管理人員的工作積極性，降低行政管理人員X(低)效率，實現高校行政管理人員利益最大化，是當前高校迫切需要解決的問題。

1 高校行政管理人員X(低)效率內涵

X(低)效率理論是美國經濟學家萊賓斯坦于1966 年提出的，1988 年弗朗茨進一步闡述了這一理論。弗朗茨指出，“在X(低)效率理論一詞中，X 代表來源不明非配置(低)效率。”［1］劉小怡博士指出:“X(低)效率就是非配置(低)效率，它是指經濟單位(企業和家庭)由于內部原因而沒有充分利用現有資源或獲利機會的一種狀態。”［2］可見，X(低)效率的產生是由于一個單位或者組織內部由于某種特定因素導致沒辦法充分利用現有資源的結果。［3］

高校作為事業單位，必然會考慮教育投入與產出問題，它以實現學校整體利益最大化為目標。高校行政管理人員的辦事效率和精神狀態，是高校各項工作能否實現有效運轉的關鍵。長期以來，由于高校存在“金字塔式”的科層組織結構和激勵約束機制的軟化，導致高校行政管理人員辦事效率低下，他們講求按勞分配，追求一種舒適閑暇的價值目標，缺乏努力奮斗的激勵機制，因此不可避免地導致高校行政管理人員X(低)效率現象。高校行政管理人員X(低)效率指高校內部行政管理人員追求的價值目標與學校的整體目標之間的矛盾而產生摩擦，因而沒能充分利用現有資源，滿足雙方利益最大化，提高辦事效率的一種狀態。這種X(低)效率狀態容易導致高校行政管理人員工作推諉扯皮，是造成高校行政管理部門資源嚴重浪費的重要原因。

2 高校行政管理人員X(低)效率的表現

長期以來，受“官本位”思想影響，高校行政管理部門科層制組織結構設置不太合理，形式主義、官僚主義，有令不行、吃拿卡要等問題日益凸顯，特別是行政管理人員工作積極性減退，個人價值目標與學校目標不一致而導致二者之間的摩擦，容易造成高校行政管理人員X(低)效率，即高校行政管理人員實際產生的工作效益或辦事效率低于學校的預期目標，具體表現在以下幾個方面:

(1)科層制組織結構導致管理權責失衡。諾斯古德·帕金森提出的帕金森定律深刻地揭示在“金字塔式”的科層組織中，由于管理機構臃腫和人員膨脹，人多反而導致效率低下的原因。在高校科層組織結構下，管理部門之間以及領導與個人之間均存在著嚴重的“委托—代理”關系。比如:一件原本屬于高校主要領導要完成的事，主要領導安排給分管領導完成，分管領導又布置給中層領導完成，中層領導又要求自己下屬的一般工作人員完成，這樣層層推卸責任，最終任務落到一般工作人員身上，這種“委托—代理”關系網容易導致權力與崗位職責脫鉤，權責失衡。受科層制組織結構影響，高校管理層次多，管理幅度小，學校容易控制院系，領導容易控制一般管理人員，導致院系和一般管理人員缺乏工作自主權，這樣容易挫傷高校行政管理人員工作的積極性，導致工作效率低下。同時，科層制結構要求領導要比一般管理人員更加有能力，這必然導致管理人員與領導之間的矛盾和摩擦。總之，科層制組織結構特點決定了我國高校行政管理人員存在著嚴重的官僚主義、權責失衡和X(低)效率等“帕金森現象”。

(2)“四風”問題比較突出，辦事效率低下。通過開展黨的群眾路線教育實踐活動，高校行政管理人員意識到自己身上確實不同程度的存在形式主義、官僚主義、享樂主義和奢靡之風問題，這容易導致高校行政管理人員辦事效率低下，表現在有些部門管理人員辦事重形式和程序、輕實質和實效;有些行政管理人員對待師生來訪態度生硬，遲到早退、擅離職守甚至無故曠工的情況時有發生;有些窗口單位“門難進、臉難看和事難辦”，辦事推諉扯皮，個別有“吃拿卡要”行為，這種現象容易導致行政管理部門滋長“衙門作風”，出現“庸懶散”現象;有些行政管理人員習慣于依靠會議和文件部署與推動工作，到基層一線個別指導和檢查督促少;有些領導干部拘泥于分級管理，工作找分管領導多，找經辦人員少，導致工作不落實;有些高校行政管理人員宗旨意識淡薄，缺乏服務的熱情。總認為自己從事高校行政管理工作已多年了，學校沒有什么情況不了解，因而沒有經常深入到基層一線師生中進行調查研究，與師生信息溝通不順暢，存在“井里葫蘆不到底”和“沙灘流水不到頭”現象。

(3)忽視人的作用，激勵約束機制軟化。一些高校過分注重行政辦公條件的改善、資金和技術的投入以及科室崗位的設立，忽視人的作用，導致高校行政管理人員革命意志和工作激情有所減退，高校行政管理人員工作效率低下，表現在以下幾個方面:一是高校忽視管理人員的心理活動和積極性的提高，導致大部門行政管理人員平時忙于行政事務，深入師生群眾中調研的人比較少，自覺加班、講奉獻的人也比較少;二是高校有些崗位設置不合理，采用定崗定編時只考慮崗位設置類別，不考慮該所設崗位的工作量和服務范圍。原本需要幾個人才能完成的工作量，常常由一個人承擔，造成個別部門管理人員超負荷工作，工作效率低下。而有些高校沒有合理安排工作性質相近的部門人員統籌使用，導致人力資源嚴重浪費;三是沒有制定科學合理的獎懲機制，激勵約束機制軟化。有些高校管理部門工作制度不完善，辦事程序繁瑣，部門間溝通聯系少，工作封閉無序，大家各干各的;有些高校沒有將工作量與績效相掛鉤，基本按照平均數分配績效工資，出現高校行政管理人員“干好干壞一個樣”現象。

3 高校行政管理人員X(低)效率的原因分析

(1)“委托——代理”關系是導致X(低)效率的制度根源。“委托—代理”理論于20 世紀30 年代由美國經濟學家伯利和米恩斯提出，60 年代迅速發展，“委托一代理”關系成為“可以存在一切組織，存在于一切合作活動”的一種所有者和管理者之間的關系。［4］萊賓斯坦認為，正確處理組織中的“委托—代理”關系，能有效地降低X(低)效率。高校作為一個組織，內部同樣存在復雜和特殊的“委托—代理”關系，這種關系表現在委托方為學校，主要負責組織協調學校各方面的運轉，實現學校利益最大化，達到資源優化配置的目標。作為代理方，主要為高校行政管理者，委托方利益和目標的實現都需要代理方的配合，二者利益和目標的一致，才能使組織的利益實現最大化。但在現實中，委托方和代理方的目標和利益是有偏離的，作為代理方的高校管理人員，由于他們更關心的是自己的利益問題，當自己的利益與學校的利益發生沖突時，他們會選擇自己的利益。因此，高校內部每個管理層次管理人員的努力水平都會因為“委托—代理”雙方利益和目標的不一致而導致“委托—代理”關系的利益受損，從“委托—代理”鏈條中看出，“委托—代理”層次越多，高校行政管理人員X(低)效率越突出，這是導致高校行政管理人員X(低)效率的制度根源。

(2)人的惰性特征是產生X(低)效率的個體特征根源①。X(低)效率理論認為，個人行為是具有惰性特征的，弗朗茨指出:“存在一個這樣的努力—滿足點區域，在這個區域里，每一個努力—滿足點與其他每一個努力—滿足點難于區分。這個難以區分區域稱為‘惰性區域’”。［5］如圖1 所示［6］，在區域2 中心有一平頂區，這個區域就是“惰性區域”。在這一區域內，個人的努力程度增減不會改變相應的滿足程度，當人進入這一平頂區域時，就會產生惰性，會抵制促進個人努力的各種因素。當前，高校行政管理工作中存在著嚴重的惰性區域現象。高校行政管理人員中可以分為一般辦事人員和領導干部兩種層次人員，結合圖1 分析，在區域1 中，一般辦事人員會選擇努力工作，不斷使自己得到最大化滿足，比如努力工作，使自己評上職稱和提拔重用。當一般辦事人員評上副高級以上職稱或者提拔為部門負責人后，他們就不再盡可能的努力付出，而是選擇出工不出力，即寧愿選擇在區域3 中付出較小努力，也不愿多付出，卻得不到相應的滿足。為了完成部門工作，年輕的工作人員，只能承擔更多的工作量，這種論資排輩，多勞不多得的現象導致大部分行政人員工作積極性低下，存在惰性特征，這是當前高校行政管理人員X(低)效率的顯著特征。

圖1 人的惰性區域示意圖［6］

(3)人的選擇理性是導致X(低)效率的關鍵因素。高校行政管理人員不僅存在惰性特征，也存在慣性特征，表現為選擇理性，這是由于高校行政管理人員長期工作習慣和環境造成的。如圖2 所示［6］，這是在約克斯·道遜法則的基礎上由萊賓斯坦設計的壓力與績效之間的關系圖，該關系圖充分描述了工作中處于較小壓力和較大壓力狀態的個人是很難最大發揮自身潛力，使工作效果達到最好或最優的。因為它存在一個“中間壓力點”P0，在這個壓力點作用下，個人會獲得最好的工作績效。在圖2 中，當個人壓處于中間壓力點P0 的左邊，即當壓力水平＜P0 時，個人處于一種閑暇、舒適的環境，它無法刺激個人發揮潛力，產生不出較大的工作績效。在高校行政管理工作中表現為領導干部“為官不為”、管理人員墨守陳規、安于現狀，存在打發時間，揣摩領導意圖現象，行政管理人員的積極性被壓制;當個人壓力處于中心壓力點右邊，即當壓力水平＞P0 時，個人處于一種“迷惑”和“行為紊亂”的狀態。在高校行政管理中表現為管理人員承受著較高的工作壓力，工作上疲于應付，搞“空頭支票”和“紙上落實”現象。因此，高校行政管理工作的效率和績效與個人的壓力密切相關，高校行政管理人員在工作中并不能完全表現為學校期望的完全理性，而是經常呈現為選擇理性，這種選擇理性往往導致X(低)效率的產生。

圖2 萊賓斯坦改寫的壓力與績效之間的關系圖［6］

4 解決高校行政管理人員X(低)效率問題的對策

4.1 規范委托代理關系，建立評估監督機制

針對“金字塔式”的科層組織結構和多層次的“委托—代理”關系，高校可以采取規范委托代理關系，建立評估監督機制等措施，有效降低高校行政管理人員X(低)效率。

(1)建立代理人末位淘汰制度，增強人員流動性。在企業管理中，委托人是通過代理人在激烈的競爭中能否擁有好的聲譽來決定是否聘用代理人的。因此，競爭和他律是效率和自律的基本保證［7］。在高校內部，作為代理人的高校行政管理人員流動性較小，由于輪崗較少，有的人在一個崗位上一干就是幾十年。根據萊賓斯坦提出的個人努力均衡理論，這種現象不利于調動管理人員的工作積極性，個人努力程度也會不斷減弱，最終導致X 低效率的產生。因此，高校可以采用在行政管理人員中引入競爭機制、末位淘汰制和采用輪崗鍛煉等方式，打破以往高校行政管理人員“鐵飯碗”制度，實現高校管理人員有進有出的彈性機制，調動行政管理人員的工作積極性，有效避免權責失衡，降低了高校管理人員X(低)效率。

(2)建立有效的評估監督機制。當前，高校缺乏對行政管理人員的有效監管，容易導致高校行政管理人員產生X(低)效率。因此，高校應制定一套科學有效的評估監督機制，加強對高校行政管理人員的監督和管理。比如通過制定高校行政管理人員績效評價體系、完善干部聘任制和選拔任用制度、完善獎懲機制和加強道德自律等方式，加強行政監督和評估，使行政管理人員想做事，有動力，努力使行政管理人員利益達到最大化的同時，使學校的辦學效率達到最大化，有效降低高校行政管理人員X(低)效率。

4.2 加強制度建設，提高辦事效率

針對高校行政管理人員“四風”問題比較突出，辦事效率低下問題，高校可以通過制定以下制度，有效降低行政管理人員X(低)效率問題:

(1)牢固樹立“馬上就辦、辦就辦好”的工作理念。高校行政管理人員要力戒形式主義、官僚主義，嚴禁有令不行、辦事拖拉、吃拿卡要、態度刁蠻，不讓辦理的事項在自己手里積壓，增強辦事執行力，牢固樹立為師生服務的“公仆”意識。

(2)簡化審批手續，優化辦事流程。根據行政管理部門崗位職責要求，制定各部門辦事流程圖，并將辦事流程圖上墻上窗口，向師生群眾公開，明確各辦事環節的責任人和辦結時限，接受廣大師生群眾監督，力爭做到突出重點、簡化方便、公開公正、效能優先。

(3)實行首接責任制和實行一次性告知制。高校行政管理人員在日常工作中經常充當首接責任人身份，對于前來辦事的師生應熱情受理，屬于本人崗位職責范圍內的事項，符合辦理要求的，要及時辦理;一時難以解決的，應耐心解釋;不符合辦理要求的，應說明理由。對服務對象的有關事項要實行一次性告知，包括辦事的條件、程序、要求和時限。

(4)實行限時辦結制和一站式辦結制。在辦文、辦會、辦事中，應明確辦結時限，努力增強辦事實效，并在規定時限內回復服務對象辦結情況。通過以上制度，不斷提高高校行政管理人員的服務意識、服務態度和服務效率，整治“庸懶散浮、推托頂慢”等方面存在的問題，有效降低高校行政管理人員X(低)效率。

4.3 運用推拉理論，實現個體激勵

針對個人容易存在的惰性特征和選擇理性，高校可以采用激勵的手段對個體進行有效的激勵，即運用動機激勵的推拉理論對高校行政管理人員進行內外部的激勵，調動行政管理人員的積極性，增強工作動力和欲望，滿足他們的需求:

(1)運用內部推力，實現個人激勵。在高校內部，可以運用內部推力作用激勵行政管理人員。行政管理人員工作的首要目的是滿足自身的基本需求，只有滿足基本生活需求，才會產生動力，使個人的努力達到最大化。由于高校行政管理工作方式單一，工作內容比較枯燥，大部分需要坐班制，因此，高校可以通過創造豐富的機關文化，潤滑管理人員的思想和心態，提升機關效能建設等有效途徑降低管理人員的X(低)效率。高校只有充分考慮職工的利益，盡可能滿足行政管理人員極大化的利益需求，才能改善人的惰性特征，改變人的選擇理性，從而降低高校行政人員X(低)效率;

(2)運用外部拉力，實現個人激勵。在高校外部，可以運用外部拉力，實現個人激勵。高校可以通過目標激勵和情感激勵、物質激勵和精神激勵相結合的辦法，為個人發展營造良好的外部環境。比如為行政管理人員搭建職務晉升和培訓進修平臺，深化人事制度和分配制度改革，實施具有競爭機制的目標管理考核辦法和制定評選評優等制度，消除“干好干壞一個樣”和“只要不出事，寧愿不做事”等現象，杜絕平均主義，提倡按勞分配，多勞多得，在外部產生強大的吸引力。

高校通過內部推力和外部拉力作用，實現一推一拉效果，充分調動行政管理人員的工作積極性，脫離惰性區域，以獲得最好的工作績效，降低X(低)效率。

注 釋:

①參見騰建河.高等教育X 低效率研究［D］.武漢:華中師范大學，2006.

［1］ 羅杰·弗朗茨.X 效率:理論、論據和應用［M］.上海:上海譯文出版社，1993.

［2］ 劉小怡.X 效率一般理論［M］.武漢:武漢出版社，1998.

［3］ 騰建河.高等教育X 低效率研究［D］.武漢:華中師范大學，2006.

［4］ 張維迎，吳有昌，馬捷.公有制經濟中委托人一代理人關系:理論分析與政策含義［J］.經濟研究，1995(4):10－20.

［5］ 羅杰·弗朗茨.X 效率:理論、論據和應用［M］.上海:上海譯文出版社，1993.

［6］ 俞文釗.現代激勵理論與應用［M］.大連:東北財經大學出版社，2014

［7］ 焦斌龍.中國的“經理革命”—企業家的政治經濟學分析［M］.北京:經濟科學出版社，2003.