EPSCM管理模式在LNG項目中應用的探討

張衛冰 胡恒進 許云鳳 宋玉寶 程浩(陜西液化天然氣投資發展有限公司, 陜西 咸陽 712100)

1 項目概述

某LNG項目是某公司投資建設的第一個建設項目，占地約287畝，液化處理能力200萬Nm3/d，，儲存能力為60000m3(設置2臺30000m3LNG儲罐), 氣化處理能力為300Nm3/d的工藝裝置，并配套建設包括計量、天然氣凈化、儲運、裝車、汽化等工程，以及相關變配電、消防工程、空氣及氮氣系統等配套設施。該項目于2013年3月正式開始樁基施工，計劃2014年12月建成投產。

LNG項目涉及專業多，工藝復雜，設備、材料采購量大，工期緊張，施工難度較大，對于一個新成立的公司招聘成熟的專業人員存在一定的困難，為全力推動工程建設，保證施工質量安全，實現工期目標，根據公司實際情況，結合本項目特點，經過分析研究，最終選擇某承包商為國內配套設計、采購服務、施工管理(EPSCM)的承包商，具體負責核心裝置的深化設計、采購服務、施工管理服務以及試車階段的配合工作。

2 EPSCM管理模式簡介

在建設工程項目管理的發展工程中，為了適應不同的工程特點，產生了多種施工總承包管理模式。在國際上常用的主要有DB(設計-施工)、EPC(設計-采購-施工)兩種管理模式。近幾年來，EPCM項目管理成為越來越多項目建設管理方式的首選，是集設計、采購、施工管理為一體的全權委托管理，對進度、質量、安全、投資進行全方位的控制，這是一種目前在國際建筑業界通行的項目交付方式。

EPSCM模式是項目承包商根據業主要求及本項目特點基于EPCM項目管理模式提出的一種新型的管理模式。它具有EPCM管理模式的一切特點。EPCM模式下，業主提出投資的意圖和要求后，把項目的可行性研究、勘察、設計、材料、設備采購以及全部工程的施工，都交給所選中的一家承包商(EPCM管理方)負責實施；由EPCM管理方根據業主的要求，為業主選擇、推薦最適合的分包商來協助完成項目，但其本身與分包商之間不存在合同關系，也無需承擔合同與財務風險。主要提供一種管理服務，管理費用固定總價。當報價是以一次性總價的方式支付時，EPCM管理方的財務風險雖然限制在了一定的范圍內，但由于要對項目的各個階段進行全面的管理，所以承擔著另一個更大的風險，即“聲譽”。出色的EPCM管理方一定會盡全力使分包商的工作準確到位，并采用一切有效的方法、優化的人員配置確保設計與施工要求，甚至超出業主的期望。

在EPCM管理模式下，其管理對象可以是多個EPC承包商，也可是多個不同專業承包商、供應商、采購商。作為業主的代表，有經驗的管理團隊能同時協調處理各個參與方的問題，讓各個參與方聯系的更加緊密，結合的更加合理；另一方面，能從大型項目的全局考慮，統籌管理各個承包商，根據需要優化配置承包商之間的資源，有效的節約調遣方面的開支。

根據業主需求與合同約定，EPSCM承包商從業主確定項目總目標開始，主導或全程參與編制項目可行性研究報告、環評、安評等立項文件，指導業主完成立項審批的有關程序，為業主選擇設計工藝，編制招投標文件，協助業主進行招標、投標、評標等工作并提供專業意見，承擔設計、采購服務以及施工管理工作，而不承擔實體性的施工工作。這與EPCM管理模式相同，本質上都是一種專業服務模式，與EPCM不同之處在于采購工作變成采購服務工作，業主承擔著整個項目主要設備的采購工作，而承包商只是協助業主完成除核心關鍵設備材料外的所有設備材料的采買、催交、檢驗、運輸及到貨驗收工作。EPSCM實質上是一種專業服務合同，因此，整個工程項目主要由業主負責，成本風險和控制的任務在業主一方。

3 案例分析

本項目主要分為生產裝置、輔助生產裝置、公用工程三部分。生產裝置包括：原料氣的接收和預處理、制冷和液化、冷劑儲存、LNG儲存、閃蒸汽/再生氣回收、LNG氣化裝置；輔助生產裝置包括：LNG灌裝系統、火炬系統、焚化爐系統；公用工程包括：消防系統、循環水系統、變電站、控制室、空壓站和氮壓站、分析室和脫鹽水站、鍋爐房、維修間和備品備件倉庫，以及地磅等。下面就該工程項目的設計、采購、施工三個方面對EPSCM模式進行分析。

3.1 設計階段管理

EPSCM模式下設計管理，必須有一個優秀的設計團隊，對整個設計進度的把握，還要考慮項目的經濟性，做好各個專業設計的溝通協調，做好各專業的圖紙會審，審查土建、工藝、暖通、設備、電氣、儀表等專業之間的圖紙有無矛盾；做好設計交底工作，解決現場存在的設計問題。

在本項目中，由于工期緊張，采取有條件地“快速跟進”，項目管理單位根據現場的實際情況協調設計部門安排整個廠區的各個專業設計出圖順序，做到設計、采購、施工招標、施工有條不紊的進行，及時保證整個項目的進度在可控范圍之內。

3.2 采購階段管理

由于LNG項目在國內來說還算是一種新型項目，主要關鍵的材料和設備都是由國外進口，該部分投資約占項目總投資的50%～60%，因此，做好設備材料采購工作，對控制項目建設投資起重要作用。設備材料交貨進度直接影響項目的建設進度，設備材料的質量直接影響項目工程質量，并對項目建成后連續、穩定和安全運轉產生重大影響。

EPSCM作為一個有著豐富項目建設經驗的管理團隊，在項目實施過程中，協助業主選擇優秀的設備材料供應商，及時提交了采購文件的技術要求部分，加快了采購進度。同時協調非標設備供應商與設計部門簽訂技術協議，縮短了設備的生產準備時間，反過來也推進了施工圖紙的設計進度。

雖然承包商根據已經根據工程施工進度、設計進度要求制定采購計劃，但是由于制約設備、材料采購進度的因素過多，存在不可控因素(如非標設備、材料的生產和運輸問題)，導致部分設備、材料未能按時到達。由于承包商僅僅提供采購服務，即技術文件提交、催交、檢驗、運輸及貨物驗收工作，業主負責設備和材料的采購，業主承擔了較大的采購進度風險，實際實施過程中，由于業主的招標周期相對較長，導致設備訂貨資料返回時間較晚，進而影響到了設計進度。

3.3 施工階段管理

EPSCM模式下的施工管理，EPSCM對項目的實施負有直接的管理責任，包括質量、安全、進度、投資、合同、組織協調等方面工作，承擔整個項目的管理風險。

在本項目中為了加快工程進度，采取了“快速跟進” 即fast-track生產組織方式來進行施工管理，其基本指導思想是縮短項目建設周期，采用設計一部分，招標一部分，采購一部分，施工一部分的組織方式，加快建設進度的同時也認為的加大了組織協調的工作量和難度，項目建設的風險加大。

在EPSCM項目管理模式下，現場的安全和質量由EPSCM承包人負責監督，但是責任由業主和其他承包人承擔，責任的劃分由業主與承包人之間的協議劃分。業主對項目管理單位的依賴性較大，若施工總承包管理單位管理水平不佳，技術水平低下，工程的安全質量得不到滿足。

在EPSCM項目管理模式下,施工單位都是直接與業主簽訂施工承包合同，使EPSCM承包商缺乏必要經濟措施，對施工單位進行協調及管理難度較大；大都依賴于業主的組織協調能力，但是施工單位的專業分包及勞務分包，人員素質參差不齊，專業敬業不足，難以承受高質量的嚴格要求。

4 EPSCM管理模式下的優缺點

4.1 優點

①)EPSCM承包商組建管理團隊在各階段為業主提供一整套的咨詢和管理服務，承擔著管理責任，為業主降低建設成本，規避了一定的風險；②在EPSCM管理模式下，業主主導整個項目的運行，業主的管理人員積極性較高；③業主能短期內利用有經驗的承包商培訓出一批具備專業能力和豐富經驗的項目管理團隊； ④可以方便業主動用所有參建承包商項目資源，組織專項工程會戰，有利于消除關鍵線路關鍵控制點的制約；⑤業主牢牢把握經濟主動權，有利于工作組織、溝通與協調。

4.2 缺點

①在EPSCM管理模式下，業主承擔著更多的管理風險；②EPSCM承包商與施工單位沒有完整意義上的合同關系，缺乏經濟手段，在重大施工方案調整與困難問題組織上，難有話語權；由于缺乏經濟手段，獎罰制度和措施在該項目上難以落實，不能激勵施工單位的積極性；③業主的深度介入，制約了EPSCM承包商的主動性和創造性；④施工單位的資質準入，人力機具特點與資源時間分布、與EPSCM承包商的配合經驗與默契等關鍵因素難以在這種模式下得到重視。

5 總結及建議

EPSCM模式的合同關系當中，承包商對在項目全生命周期對業主提供針對性的全程一體化服務，相當于一個業主代表和工程顧問的雙重角色，共同行使項目過程控制功能，應該有著豐富的管理經驗和專業知識技能，能夠很好的協調好整個工程項目的設計、采購、施工之間相互制約的矛盾，但實施過程中，承包商沒有充分發揮出應有的管理職能，導致項目實施過程中存在一定的問題，下面就根據本項目的情況對EPSCM管理模式提出三點合理化的建議：

(1)加強全程一體化綜合服務能力。我國EPSCM承包商多由一些設計、監理、專業咨詢公司轉變而來，會受到原先業務范圍的制約，具有優勢能力的業務范圍太窄，不能完全滿足EPSCM項目管理模式對項目的建設全過程一體化的服務要求。例如，本項目的承包商由設計院轉型，這類承包商設計能力強，但是采購管理、施工管理能力則成為其“短板”。所以，應該通過企業并購重組或企業聯盟，加強項目采購、施工管理階段的管理能力。

(2)進一步完善EPSCM承包商人才管理機制。從事此類承包商項目的管理人員，不僅需要工程技術以及經濟管理方面的專業背景，更需要有良好的溝通協調能力。所以，EPSCM承包商應該盡快完善人才培養機制，創造適合項目管理人才全面成長環境。

(3)合同關系的調整。業主在進行采購、施工服務招標及合同簽訂時，應在合同中明確賦予承包商一定的管理權限，充分調動承包商的管理積極性，使其在項目施工過程中更好的發揮管理職能，否則難免淪為業主的技術、管理咨詢或智囊團的角色。

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