電力行業工程公司的企業管理地圖

齊志利，齊 周，李 聰

(中國電力建設工程咨詢有限公司，北京 100120)

中國電力建設工程咨詢有限公司(簡稱CPCEC)業務主要涉及發電工程、送變電工程、新能源工程的勘測、設計及工程總承包。CPCEC通過電力行業有關價值鏈分析、企業價值鏈分析,結合行業規程規范要求，梳理企業的業務流程和職能管理流程(類似地圖上的道路、河流)，梳理企業的業務管理和職能管理板塊(類似地圖上的行政區劃)，站在企業整體管理視角，以企業戰略管理統領全局，建立了工程公司的企業管理地圖。

1 企業在電力行業價值鏈上的定位

“價值鏈”(Value Chain)最初是由美國哈佛大學教授邁克爾·波特(Michael Porter)于1985年提出來的。作為一種強有力的戰略分析框架，價值鏈理論得到不斷發展創新，被戰略管理、財務分析、成本管理、市場營銷等專業領域廣泛融入和吸收。

價值鏈是企業為客戶創造價值所進行的一系列經濟活動的總稱，企業也可以說就是這些活動的集合，價值鏈在經濟活動中無處不在。價值鏈分析可分為三個層面：①上下游關聯的企業與企業之間存在行業價值鏈；②企業內部各業務活動的聯系構成了企業價值鏈；③企業運營各業務活動內部存在著作業鏈，見圖1。

1.1 價值鏈分析及其意義

(1)行業分析。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響。進行價值鏈研究，就是要在深入探討行業價值鏈“經濟學”意義的基礎上，對其影響因素和影響程度進行深入的分析，充分權衡利弊，以求得最佳的投資方案(最佳價值鏈結構)。

圖1 價值鏈的層次分析法示意圖

(2)競爭優勢。企業的任何一種價值活動都是經營歧異性的一個潛在來源。企業通過進行與其他企業不同的價值活動，或構造與其他企業不同的價值鏈來取得差異優勢。但企業的經營差異戰略必須為客戶所認同。另外，經營差異必須控制實現差異經營的成本，以便將差異性轉化為顯著的盈利能力。

(3)關鍵控制點。在企業的價值活動中增進獨特性，同時要求能夠控制各種獨特性驅動因素，控制價值鏈上有戰略意義的關鍵環節。

1.2 電力行業價值鏈及企業的業務定位

2005年，按照國務院國資委、中國電力工程顧問集團公司要求，CPCEC采用了PEST、SWOT、GE矩陣等管理工具進行戰略分析，系統制定了企業發展戰略與規劃，依據之一就是行業工程價值鏈。根據有關資料分析，我國電力行業價值鏈的大致情況見圖2。按層次分析法將電力行業價值鏈上的“電力建設企業”一段展開可以得到電力建設工程的價值鏈見圖3。

圖2 電力行業價值鏈示意圖

圖3 電力建設工程價值鏈示意圖

CPCEC的發展定位是工程公司，業務涉及電力工程勘測、設計、工程總承包、工程項目管理和工程咨詢。CPCEC在電力建設工程價值鏈上有較強的工程項目管理能力、工程總承包能力和工程咨詢能力，并將進一步培育和發展其它能力，向行業價值鏈的上下游延伸。

2 企業價值鏈分析

價值鏈不是單獨活動的簡單集合，價值鏈系統的各項活動是相互聯系、相互依存的。企業價值鏈分析能幫助企業了解競爭優勢的來源和不足。企業的競爭優勢既可能來自某個單獨活動本身，也可能來自多個相互聯系的活動，企業可以通過價值鏈分析來發現自身競爭優勢的來源。

分析電力行業價值鏈上的“電力建設企業”的管理活動，并參照典型的工程公司(企業)價值鏈，CPCEC結合自身管理實際，在工程公司價值鏈上進行了分析和定位，明晰了企業管理思路和改進方向見圖4。

圖4 CPCEC在工程公司價值鏈上的定位示意圖

CPCEC以戰略管理作為核心管理體系，建立健全了企業機構、權責分配與戰略評估調整的隨動機制，通過經營、生產、技術、信息化、人力資源、財務管理等職能規劃，并逐步梳理完善其他職能系統，進而向制度層延伸形成企業制度群。按照質量、環境和職業健康安全管理體系的要求，識別和確認質量、環境和職業健康安全有關的業務和管理過程，明確職責分工，落實措施方法和作業要求，梳理企業有關制度，形成了企業整合管理體系文件，并于2005年通過了外部認證。企業所有制度文件直接或經過轉化變為技術標準、管理標準和工作標準，于2006年底形成了企業標準體系。以生產職能管理為主，各職能通過矩陣方式向項目管理延伸，形成了企業項目管理體系。

隨著企業管理思路的明晰化，CPCEC認為，企業戰略管理、職能管理延伸到制度層是企業管理的主線，整合管理體系、項目管理體系、企業標準體系等是為了特定的管理目的或外部認證要求進行的制度的不同的排列組合。隨著企業管理的深化，CPCEC近幾年還建立健全了全面風險管理體系、內部控制管理體系等。

3 工程公司業務和管理流程分析

CPCEC以電力行業價值鏈為基礎，分析國際國內政治經濟形勢，分析國家能源、電力發展有關政策、規劃，分析企業在電力行業價值鏈上的優勢劣勢，形成企業發展戰略規劃并逐年修訂調整。CPCEC以工程總承包為主要業務，必然需要關注投資方的投資動向并貫徹投資方的投資意圖，還需要在行業價值鏈上整合上下游資源，既確保工程建設按照預期的方向發展，又要考慮工程在整個生命期內的安全穩定運行，有較強的存續能力、競爭能力，所以說以電力投資方、電力建設企業、發電企業、輸配電企業、電力最終用戶為主要環節的電力行業價值鏈，是CPCEC的戰略關注流程。

以設計、設備成套、施工或調試為傳統業務的電力建設企業，如果要拓展上下游業務，必須關注以設計、采購、施工、調試為主要環節的電力建設工程價值鏈，CPCEC以工程總承包為主要業務，業務涉及電力建設工程價值鏈的各個環節，每一個環節都是工程總承包業務的關鍵環節，因此電力建設工程價值鏈(設計、采購、施工、調試)是企業的一級流程。當然，要在電力建設工程價值鏈上大顯身手、有所作為，首先要能承擔包含盡可能多環節的工程總承包業務，簽訂工程總承包合同，因此，企業價值鏈分析中的經營生產服務等主要活動過程(市場開發、項目獲取、項目實施、后續服務)是企業中的一級流程。不管是設計、采購、施工、調試業務，或者包含以上一個或幾個環節的工程總承包業務都是以項目管理為基礎的，項目管理中的五個過程組(項目啟動、項目策劃、項目實施、項目控制、項目收尾)也是企業的一級流程見圖5。

圖5 CPCEC企業流程分級

以上分析形成了CPCEC的戰略關注流程和三個企業一級流程，企業一級流程可以繼續向下分解形成企業的二級流程。企業各業務板塊、職能管理板塊都要服從服務于企業的一級流程，業務板塊、職能管理板塊自身也有支持其運行的流程，可以將其定位為二級流程。二級流程還可以繼續向下分解為三級流程、四級流程，除非特別復雜的業務或職能管理，不建議啟用或大量使用四級流程，畢竟企業的資源是有限的，企業整體運行的效率和效益才是關注重點。

4 工程公司業務和職能管理分析

職能管理，在現代企業管理理論中應用得非常廣泛，但是理論界至今沒有對職能管理進行一個通用的定義。職能管理概念最早出現是在亨利·法約爾1916年出版的《工業管理和一般管理》一書中。亨利·法約爾(1841—1925)，是歐洲的一位極為杰出的經營管理思想家。法約爾認為，管理不同于經營，只是經營的六種職能活動之一。這六種職能活動是:技術活動、商業活動、財務活動、安全活動、會計活動和管理活動。它們是企業組織中各級人員或多或少地要進行的，只不過是由于職務高低和企業大小的不同而各有側重。20世紀50年代后，企業管理理論和管理實踐大爆發，各種管理理論層出不窮，奠定了現代企業管理理論的基礎。職能管理的發展也隨之越來越深入，各種管理理論體系逐步完善，例如人力資源管理、財務管理、信息化等。

從企業價值鏈分析，CPCEC梳理并形成了企業層面的一級管理職能；通過企業工程管理實踐，對項目管理領域的研究，并結合電力行業有關規程規范，形成了CPCEC項目層面的一級管理職能，見圖6。一級職能可以分解形成二級職能，如經營管理可以分解為市場營銷管理、投標報價管理、客戶管理等，人力資源管理可以分解為崗位管理、招聘管理、培訓管理、績效管理、薪酬管理、人事管理等。二級職能可以繼續分解為三級職能，除非特別復雜的業務或職能管理，不建議分解到三級以下職能，建議以企業整體運營的效率為關注重點，尤其是重要業務和管理活動有關的職能要確保人才、資金等資源的投入。

5 繪制企業管理地圖及成果運用

圖6 CPCEC企業職能和項目職能(示意)

通過以上分析，CPCEC在三級流程、三級職能層面將作業鏈連成網絡，繪制了企業管理地圖，見圖7，圖中的線條代表流程，圖中的色塊區域表示不同的業務或職能管理。企業管理地圖是用專門的管理軟件繪制的，CPCEC認為繪制一幅圖本身不重要，重要的是以企業戰略定位和整體管理為視角，通過梳理企業業務和管理職能，提高了領導層、管理層在企業管理上的認識，抓住了企業管理的重點環節；通過企業資源的合理投入，不斷提升企業在核心業務上的能力；業務開展與職能管理協同發展，不斷提高企業運營能力；同時消除不必要的管理環節，節約寶貴的企業資源。

圖7 CPCEC企業管理地圖(局部)

企業管理地圖的建立也為企業管理改進提供了可視化的工具。

[1]齊志利，周巖．企業管理地圖 用圖層法分析集團型企業組織[J]．中國工程咨詢，2011，(8)．