車企結伴 1+1能否＞2

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車企結伴 1+1能否＞2

廣汽三菱也在廣汽長豐問世后順理成章地加入到廣汽陣營，這是筆者看來，目前業內不多的1+1＞2的并購案例之一。整體來看，雖然并購福汽失敗，但廣汽這幾年的重組路的確是蠻出彩的。

近日，豐田汽車公司與馬自達公司發表共同聲明，為實現“進一步提升汽車魅力”，有效利用雙方的經營資源，實現雙方商品、技術的互補，發揮最大合作效果，雙方決定構建持續性合作關系。 直白點說，這兩家日本車企，想著1+1〉2，就這么戰略聯手，結成小伙伴了。

在一個行業中，兩個性質一致或是接近，其中一方或是雙方在業內有著相當影響力的企業簽署目的性如此明確的合作協議，無論對己還是對競爭對手，都可說是“出大事”了。一如在地產界萬科和萬達的“二萬”戰略攜手，給業界帶來的影響，都是巨大且持久的。

當然，未來豐田和馬自達會不會有進一步舉動，比如通過資本運作，建立一個類似雷諾日產聯盟的巨無霸，筆者認為，這并非完全不可能。國際車壇上，這樣的重組并購案例也不新鮮。最近的一個案例，就是菲亞特去年突然將克萊斯勒收入囊中，而此前克萊斯勒是在私募基金手中支撐了好幾年，再往前，就是和戴姆勒之間長達10年的，似乎并不怎么融洽的合作。

國際上各類車企之間，每年都有幾百宗并購案例發生。也就是說，車企之間從來不缺各種并購，更不要說諸如豐田和馬自達之間的戰略合作了，從這點來看，豐田和馬自達這事也真沒有什么特別的。人們所關注的，是1+1之后，能不能大于2，這才是最關鍵的。畢竟，這幾年來國際上車企間的合并，最終能1+1〉2的，終究只是少數，能1+1之后，依舊能夠保持兩個1的，也已算得上很不易了。

由此更不由想到，國內車企這幾年，相互間的并購重組還真不少。2009年出臺的《汽車產業調整振興規劃細則》中就明確提出“四大四小”的概念，并明確指出，至2015年，前10家整車企業產業集中度達到90%，形成3家至5家具有核心競爭力的大型汽車企業集團。幾年過去了，回頭看看，前10家整車汽車產業集中度達到90%這一目標基本上是已經實現了。但整個行業格局小、弱、散的特點沒有得到有效的改變。

早在2002年，一汽和天汽之間就已經進行了重組，在經歷了10多年風雨之后，多少也算是一個比較現實的參照對象。當年，一汽重組天汽，天津夏利脫掉了虧損企業的帽子，如今，12年過去了，這個虧損的帽子，卻又重新戴了上去，再不自救恐只能退市。當然，這其中的因果，怕是不能用幾句話能說清的。

而在2009年國家對車企間重組定下基調之后，長安汽車和中航汽車之間的重組，成為央企汽車重組第一案，也堪稱是國內車企重組最典型的一個案例。那次重組，中航集團持有的昌河汽車、哈飛汽車、東安動力、昌河鈴木、東安三菱等公司股權，全部劃撥到長安汽車集團。

5年過去了，期間發生了什么業內也都是有目共睹。先說沒消化好的，昌河汽車直接在2013年投奔了北汽的懷抱，想來吃過一次苦的昌河在和北汽的融入過程中，會少走一些曾經走過的彎路。也有終于熬出頭的，最近的長安福特重組哈飛就是一個蠻不錯的正向激勵重組案例，不過這也應該算得上是第二次重組了吧。再算算時間成本，中國車市發展最耀目的這幾年，對于這些企業，也就這么白白逝去了。

當然，并非所有車企的重組，都是包辦式的。在近幾年車企并購案例中，廣汽應該算是一個相對在并購過程中被業內認為更多帶有“市場化操作”熟悉的企業。粗略估算一下，除去2005年收購的商用車企業沈飛日野不算，從2009年開始，廣汽重組長豐，隨后廣汽吉奧、廣汽中興、廣汽奇瑞聯盟如雨后春筍般冒出來，甚至業內一度流傳著“廣汽模式”。而且，廣汽三菱也在廣汽長豐問世后順理成章地加入到廣汽陣營，這是筆者看來，目前業內不多的1+1〉2的并購案例之一。整體來看，雖然并購福汽失敗，但廣汽這幾年的重組路的確是蠻出彩的。

而說到廣汽，就不得不提到北汽，北汽這幾年在并購市場上也可謂是動作不斷，據不完全統計，北汽除了收購重慶銀翔和廣州寶龍輕汽外，還先后和長豐、福汽、力帆、眾泰等車企有過接洽，最終的結果，還是2013年和昌河握成了一次手，以及在海外購買了薩博的部分產權。

從這幾年車企的并購動作中也可以看出，雖然國家鼓勵車企間并購，但效果遠談不上樂觀。再加上有的企業可能真心不想被并購，比如福汽，似乎已經接連放棄與廣汽、北汽和東風的重組。所以，國內汽車行業的散亂格局，恐怕不是簡單通過并購重組就能解決的。

最后，還不得不提的是，豐田和馬自達之間的戰略，多是想著集雙方技術之長補各自產品之短，而我們目前，多半還只是停留在資源產能整合上，差距很大，或許，還會越來越大。