淺析企業(yè)集團(tuán)資金集中管理問(wèn)題及對(duì)策

中鐵隧道集團(tuán)有限公司 唐麗

一、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理的必要性

(一)提高資金使用效率的內(nèi)在需要

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)成員單位所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)有所差異，一些成員單位的資金狀況較為富足，而一些成員單位的資金狀況比較緊張。在這一前提下，集團(tuán)內(nèi)部有些企業(yè)需要通過(guò)外部融資的方式來(lái)滿足自身的資金需求，有些企業(yè)卻由于資金富余造成資金沉淀，由此導(dǎo)致了整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的資金使用效率不高。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施資金集中管理，能夠?qū)⒎稚⒃诟鞒蓡T單位的資金集中起來(lái)，由集團(tuán)總部負(fù)責(zé)內(nèi)部資金余缺的合理調(diào)劑，有利于優(yōu)化配置企業(yè)集團(tuán)資源，避免各成員單位因無(wú)效競(jìng)爭(zhēng)而造成資源浪費(fèi)。

(二)強(qiáng)化資金監(jiān)管的內(nèi)在需要

我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)普遍存在資金管理制度不健全和所有者缺位的情況，由于未對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)一管理，致使母公司對(duì)各個(gè)成員單位的資金運(yùn)營(yíng)情況監(jiān)管不力，各個(gè)成員單位在資金管理上存在各自為政的現(xiàn)象，各自與銀行進(jìn)行業(yè)務(wù)往來(lái)，多頭開戶情況非常普遍。因成員單位的資金分布呈不平衡態(tài)勢(shì)，從而導(dǎo)致了集團(tuán)貸款與存款“雙高”現(xiàn)象嚴(yán)重，既增加了集團(tuán)的利息負(fù)擔(dān)，又增大了集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，不利于集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)力的提升。而在資金集中管理模式下，企業(yè)集團(tuán)能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)成員單位資金運(yùn)營(yíng)過(guò)程的跟蹤監(jiān)管，提高各成員單位的資本經(jīng)營(yíng)意識(shí)，提升企業(yè)集團(tuán)資金整體管理水平，使企業(yè)集團(tuán)更好地規(guī)避和抵抗財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

(三)打破融資限制的內(nèi)在需要

受資金集中程度偏低的影響，國(guó)內(nèi)絕大部分企業(yè)集團(tuán)均未將融資職能上收，具體而言，企業(yè)集團(tuán)并未對(duì)融資進(jìn)行統(tǒng)一管理，而是對(duì)成員單位提交的融資計(jì)劃進(jìn)行審批，計(jì)劃獲批后，成員單位自行在批準(zhǔn)的融資額度范圍內(nèi)進(jìn)行融資。銀行對(duì)各個(gè)成員單位的授信評(píng)級(jí)僅針對(duì)各個(gè)單位，并不涉及整個(gè)企業(yè)集團(tuán)，由此導(dǎo)致了評(píng)級(jí)等級(jí)偏低。這就造成了各成員單位在進(jìn)行融資時(shí)利率較高，有些甚至要求擔(dān)保，諸多限制條件給融資帶來(lái)了一定困難，不利于企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展。而實(shí)施資金集中管理模式后，不再需要內(nèi)部成員單位對(duì)外單獨(dú)融資，企業(yè)集團(tuán)在集中各成員單位資金后能夠形成強(qiáng)大的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，提高銀行授信評(píng)級(jí)等級(jí)，使得企業(yè)集團(tuán)易于獲取銀行貸款上的優(yōu)惠政策支持，降低資金成本。

(四)提高投資效益的內(nèi)在需要

在傳統(tǒng)的資金管理模式下，由于企業(yè)集團(tuán)對(duì)成員單位的固定資產(chǎn)、基礎(chǔ)建設(shè)工程以及對(duì)外投資等方面的資金支出沒(méi)有進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃管理，致使資金無(wú)法有效集中，從而造成了各個(gè)成員單位的投資隨意性較大。一些資金比較富余的成員單位有大量的資金可供投資之用，如果他們?cè)谕顿Y前未進(jìn)行可行性論證，則可能導(dǎo)致投資失敗，這樣一來(lái)，會(huì)使企業(yè)集團(tuán)的資金無(wú)法發(fā)揮出最大的增值效益。而在資金集中管理模式下，企業(yè)集團(tuán)各成員單位的資金運(yùn)營(yíng)過(guò)程受控于集團(tuán)總部，能夠確保集團(tuán)總部及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正各成員單位不合理、不規(guī)范的投資行為，避免因投資失誤造成經(jīng)濟(jì)損失。

二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在的問(wèn)題

(一)閑置資金使用效率低

企業(yè)集團(tuán)尚未建立起完善的資金集中管理體系，沒(méi)有形成統(tǒng)一的資金調(diào)配使用標(biāo)準(zhǔn)，使得閑置資金沒(méi)有得到充分利用，造成閑置資金收益率低下。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)缺乏信息共享的資金管理信息平臺(tái)，使得集團(tuán)決策者難以及時(shí)掌握財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、資金結(jié)算、投融資管理方面的相關(guān)信息，無(wú)法對(duì)資金實(shí)施全程監(jiān)督控制，造成了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金運(yùn)用散亂無(wú)序，多個(gè)賬戶存在數(shù)額較大的沉淀資金。

(二)資金集中管理審批程序不完善

企業(yè)集團(tuán)在推行資金集中管理過(guò)程中，只是將各成員單位分散的管理流程進(jìn)行集合，而沒(méi)有針對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金管理特點(diǎn)，對(duì)審批程序進(jìn)行詳盡設(shè)計(jì)，從而導(dǎo)致集團(tuán)資金集中管理審批不嚴(yán)，經(jīng)常存在成員單位虛假匯報(bào)用款的情況。

(三)資金集中管理的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大

企業(yè)集團(tuán)各成員單位為了追求自身的利益最大化，在借款、擔(dān)保、投資等開支方面不遵守制度規(guī)定，造成資金嚴(yán)重流失，財(cái)務(wù)管理混亂，對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體資金鏈的安全性和完整性構(gòu)成了威脅。加之，企業(yè)集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)不強(qiáng)，缺乏對(duì)各成員單位資金流動(dòng)狀況的有效監(jiān)控，只是將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理停留在事后控制層面，從而導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)極容易陷入資金失控的困境。

(四)資金集中管理的監(jiān)督缺失

大部分企業(yè)集團(tuán)在推行資金集中管理過(guò)程中，沒(méi)有成立專門的監(jiān)管部門，無(wú)法對(duì)成員單位的財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行統(tǒng)一監(jiān)督審查，各成員單位獨(dú)立掌握各自的財(cái)務(wù)信息，導(dǎo)致集團(tuán)總部難以全面了解各成員單位的資金運(yùn)營(yíng)情況。在缺少監(jiān)管機(jī)制的情況下，部分成員企業(yè)盲目放賬，導(dǎo)致企業(yè)報(bào)表上的會(huì)計(jì)利潤(rùn)虛增，難以改善企業(yè)資金狀況。

三、實(shí)施企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的對(duì)策

(一)制定統(tǒng)一的資金調(diào)配標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)集團(tuán)通過(guò)制定統(tǒng)一的資金調(diào)配標(biāo)準(zhǔn)能夠及時(shí)了解并掌握成員單位的資金預(yù)算執(zhí)行情況，對(duì)超預(yù)算的成員單位進(jìn)行監(jiān)控并采取相應(yīng)的控制措施，降低資金的使用風(fēng)險(xiǎn)。首先，應(yīng)制定科學(xué)的預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)。具體制定時(shí)，要充分考慮資金預(yù)算與企業(yè)運(yùn)營(yíng)情況，做到兩者兼顧，提升資金管理水平，當(dāng)成員單位出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)糾紛時(shí)，應(yīng)由其自行處理，總部資金結(jié)算中心在無(wú)授權(quán)和無(wú)審批的情況下，不對(duì)其進(jìn)行支付。其次，要制定詳細(xì)的以收定支標(biāo)準(zhǔn)。但凡有存款余額的成員單位均可根據(jù)預(yù)算審批程序自由使用，總部資金管理中心不進(jìn)行款項(xiàng)墊付。再次，制定統(tǒng)一的調(diào)劑標(biāo)準(zhǔn)。建立并逐步完善企業(yè)集團(tuán)資金調(diào)度會(huì)計(jì)制度，各成員單位根據(jù)統(tǒng)一的要求編制《貨幣資金收支預(yù)算表》，集團(tuán)總部資金結(jié)算中心則可按照各單位上報(bào)的計(jì)劃并結(jié)合內(nèi)外部賬戶余額合理安排調(diào)度資金。最后，制定有償使用標(biāo)準(zhǔn)。由總部結(jié)算中心對(duì)成員企業(yè)的授信等級(jí)進(jìn)行排列，當(dāng)成員企業(yè)資金不足時(shí)，可依據(jù)授信額度向總部申請(qǐng)貸款，并按當(dāng)其銀行利率計(jì)算利息。

(二)健全資金集中管理審批程序

1、明確資金集中管理審批權(quán)限

企業(yè)集團(tuán)為進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)資金的集中管理，應(yīng)當(dāng)明確審批權(quán)限，如資金計(jì)劃組中融資管理員的權(quán)限為尋找融資機(jī)會(huì)、選擇貸款品種、把握還貸時(shí)間等；資金結(jié)算組的出納人員負(fù)責(zé)設(shè)立及維護(hù)集團(tuán)內(nèi)部賬戶、處理資金收支業(yè)務(wù)以及現(xiàn)存存取等，記賬員負(fù)責(zé)處理集團(tuán)總部劃撥資金的賬務(wù)問(wèn)題，及時(shí)與各成員單位的會(huì)計(jì)部門核對(duì)賬務(wù)。

2、強(qiáng)化資金收支預(yù)算審批

一方面要在各個(gè)預(yù)算周期把好關(guān)，具體包括年度預(yù)算、半年度預(yù)算調(diào)整、月度平衡，借此來(lái)實(shí)現(xiàn)資金預(yù)算審查的一體化和標(biāo)準(zhǔn)化。另一方面可在資金收支安排方面引入收支預(yù)算，各個(gè)成員單位定期提報(bào)相關(guān)的預(yù)算資金支出計(jì)劃，總部可采取資金額度核定的方法，根據(jù)使用情況撥補(bǔ)給成員單位，實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)一管理。

(三)構(gòu)建財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

為了提高企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，應(yīng)當(dāng)構(gòu)建起科學(xué)、完整的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，保證集團(tuán)資金安全。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制應(yīng)包括以下三個(gè)系統(tǒng)。其一，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)當(dāng)中除了應(yīng)當(dāng)包含與風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)的分析量化數(shù)據(jù)、程序和設(shè)備之外，還應(yīng)涉及企業(yè)各個(gè)層次應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)的態(tài)度及處理策略。而財(cái)務(wù)人員則可借助相關(guān)數(shù)據(jù)選擇最為合理的資金使用方案，并通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)的形象化處理，加深企業(yè)管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的了解。其二，決策支持系統(tǒng)。該系統(tǒng)將專家的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行有機(jī)融合，能夠使企業(yè)在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理決策時(shí)，依據(jù)系統(tǒng)的支撐，做出最優(yōu)化的決策。其三，信息溝通系統(tǒng)。該系統(tǒng)可將由各個(gè)層次風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)所產(chǎn)生的信息傳遞給需要的部門，還能對(duì)部門的反饋進(jìn)行迅速處理，有利于高效率雙向溝通的實(shí)現(xiàn)。

(四)加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金內(nèi)部監(jiān)督

1、成立資金監(jiān)管委員會(huì)

企業(yè)集團(tuán)可以成立由決策管理層和財(cái)務(wù)人員組成的資金監(jiān)管委員會(huì)，具體負(fù)責(zé)成員單位的信用等級(jí)分析、選擇資金的安全使用方式以及評(píng)估資金的使用風(fēng)險(xiǎn)程度等工作。為確保其職能作用的發(fā)揮，應(yīng)建立統(tǒng)一的制度，如財(cái)務(wù)制度等，并對(duì)職責(zé)分工加以明確，除了要做好對(duì)各個(gè)成員單位的監(jiān)督工作之外，還要將企業(yè)集團(tuán)的監(jiān)管文化傳遞給各個(gè)成員單位。

2、推行財(cái)務(wù)主管委派制

企業(yè)集團(tuán)可以通過(guò)實(shí)行財(cái)務(wù)主管委派制度來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)成員單位財(cái)務(wù)的控制，具體做法是由總部直接對(duì)成員單位委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，監(jiān)督成員企業(yè)的資金管理程度，尤其是資金使用政策是否與總部集中管理戰(zhàn)略相符，若是發(fā)現(xiàn)成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)者因個(gè)人行為導(dǎo)致資金使用效率低下時(shí)，除了要責(zé)令其整改之外，還應(yīng)及時(shí)向總部反饋情況。委派的財(cái)務(wù)人員應(yīng)當(dāng)符合《會(huì)計(jì)法》規(guī)定的任職資格，并且要經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的培訓(xùn)，委派的財(cái)務(wù)主管的工資待遇均有企業(yè)集團(tuán)負(fù)責(zé)。

3、加大內(nèi)部審計(jì)力度

一方面，要設(shè)置內(nèi)審機(jī)構(gòu)，逐步提升機(jī)構(gòu)的隸屬層次，機(jī)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)以完善資金內(nèi)控制度為目標(biāo)，將審計(jì)職能設(shè)計(jì)于資金內(nèi)控的各種流程體系當(dāng)中；另一方面要在做好事后審計(jì)的同時(shí)，加強(qiáng)事前和事中階段的審計(jì)，避免錯(cuò)誤和舞弊問(wèn)題的發(fā)生。

四、結(jié)束語(yǔ)

總而言之，企業(yè)集團(tuán)在資金管理方面仍然存在著管理權(quán)過(guò)于分散、資金監(jiān)管不力、資源配置不合理、規(guī)模優(yōu)勢(shì)不明顯等問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)資金使用效率低下、成本偏高，并且面臨著巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，不利于企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展。為此，企業(yè)集團(tuán)必須積極推行資金集中管理模式，以期改善企業(yè)集團(tuán)資金管理效率不高的現(xiàn)狀，為企業(yè)集團(tuán)健康持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造良好的資金運(yùn)行環(huán)境。

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