私營企業為何患上“國企病”？

遲忠波

方文斌怎么也想不到，公司終于做大了，卻開始面臨倒閉的風險。到底是出了什么問題？

半年前，方文斌公司下屬的三家分公司的總經理，因為收取大量回扣，導致醫療產品的質量出現問題，給公司造成巨大損失。而就在1天前，他得知總公司的財務總監竟然將公司賬上的流動資金挪用了！他趕緊報案，公安局很快把財務總監抓住了，可是7000多萬元的巨款卻無法追回——這位財務總監已經把巨款轉到了國外。這一下，方文斌多年的苦心經營全部打了水漂。

方文斌實在想不通，經過10年的發展，已經讓公司從一個家族式小作坊企業，成為了一個具有現代化管理模式的公司。而且，自己還經常去參加北大、清華的總裁班，向大學教授們學習了不少管理知識，都已經做了這么多，怎么還會走到今天的地步呢？

親戚聯手，“夢幻創業”

10年前，方文斌從山東沂蒙山區的一個小農村來到了濟南。由于大學學的是醫學專業，成為市第一醫院一名大夫。可是，作為一名小大夫，方文斌的收入來源僅是工資，別說買房，就是租房都很吃力。而村里的親戚們以為方文斌到了城里就是有錢人，于是紛紛來“投奔”。

方文斌不好直說自己的困境，于是找借口來搪塞，這一下可把親戚們得罪了。方文斌接到父母寄來的信里，次次告訴他不要忘本，要好好幫助親戚，而且一再強調，沒有這些親戚他是上不了大學的。

方文斌知道自己在醫院這樣工作下去，是絕對無法幫助這些親戚的，更重要的是自己也不會有出路。于是，一咬牙從醫院辭職，開始從事醫療器具的代理。公司成立了就需要人手，他就把村里親戚的孩子們都召集過來，一共八個。方文斌開玩笑說，他們是公司的八大金剛。

這些親戚們的孩子，文化程度都只有高中水平，以前在城里打工是做苦力活，所以非常能吃苦。在創業最艱苦的初期，似乎能力并不十分重要，重要的是信任問題。方文斌把錢和醫療器械交到這些人手里非常放心，可以騰出更多的時間去思考公司的發展方向，同時也有更多的時間和醫院、生產廠商應酬。

兄弟齊心，其利斷金，在“八大金剛”全力以赴、心無雜念的追隨下，公司第二年就實現了盈利。公司進入第三個年頭，不僅僅銷售額翻番，人員也多了10倍。“八大金剛”都成了部門經理，每個人又帶著十幾個年輕人走出濟南，走向全國市場。

大轉型：剝離“八大金剛”

隨著上海、北京、廣州、深圳、沈陽等分公司的建立，新的問題出現了。方文斌發現，跟著自己打拼的這“八大金剛”能力越來越不夠，而且，在思路上很難跟上他的節奏。

這期間他也受到一些咨詢公司的啟發，決定讓企業去除家族化，建立現代企業制度。但是，這“八大金剛”又是和自己一起闖過來的人，而且又是親戚，把他們都換下來，很有可能會背上一個忘恩負義的名聲。

怎么辦？方文斌最終想出一個自認為不錯的辦法。他把這“八大金剛”分別放在不同的分公司擔任副手。其實說是副手，就是把他們養了起來，也不用干活，工資和待遇也不少拿。同時，他通過獵頭公司選拔了一批職業經理人進入到公司。

在公司創業的第七個年頭，總公司的總經理，以及分公司的總經理，已經全部是職業經理人。這下公司已經完全實現了所有權和經營權的分離。

在隨后的兩年里，公司的改革成效顯著。這些職業經理人的確有能力，公司銷售和利潤不斷攀升，這讓方文斌興奮不已，見了人就夸現代企業制度改革有多好，去除家族化有多么重要。他甚至覺得自己可以退休了，因為這些職業經理人完全駕馭了公司。于是，身為董事長的他平時也很少管理公司業務了，有空的時候就打打高爾夫球，去參加一些高端論壇等等。

“現代企業制度”惹的禍

在公司進入第九個年頭后，方文斌開始考慮上市的事情了。

可是，就在這個節骨眼上，公司出現了問題。經常有人到他這里反映“八大金剛”起到了極其負面的作用：不但不干活，有時候甚至還阻擾公司發展。而“八大金剛”有時候也非常委屈地找到方文斌告職業經理人的狀，說職業經理人大手大腳浪費公司的錢，這樣下去公司早晚被這些碩鼠掏空。方文斌期起初并沒有太在意，他覺得這是彼此有意見，都故意找一些子虛烏有的事情來詆毀對方。

實際上，企業的快速發展也掩蓋了一些問題，這些問題因為沒有及時解決，正在不斷演化。比如，公司早期的一些員工，在和“八大金剛”拉幫結派。因為他們的專業知識與技能跟不上行業的發展，看到其他新員工干得生龍活虎，他們就在后面拆臺。

因為“八大金剛”的庇護，公司又不能開除這些老員工。于是生產效率日益下降，積極向上的工作氛圍逐漸消失了。

當方文斌發現公司銷售和利潤雙雙下滑的時候，他才意識到，雙方說的事情絕對不是空穴來風。他趕緊采取補救措施，多次召開會議，不斷敲打那些吃里扒外的分公司總經理。同時，也學習馬云的做法，把“八大金剛”送到國外學習深造，以此減少這些創業元老難以管理，又不斷在公司傳播負能量產生的矛盾。

崩潰！

但是，這種補救似乎沒有起到好的效果。“八大金剛”雖然有負能量，但是作為副手，他們卻可以監督職業經理人。“八大金剛”離開公司以后，這些職業經理人所管的分公司儼然成了獨立王國。

就在方文斌覺得必須對所有分公司總經理實行輪崗的時候，公司的亂子，一個接一個來了。

最先是接到廣州醫院的投訴，說他們購進的核磁共振設備有些部件是舊貨翻新的。方文斌馬上前去調查，鑒定后發現果然是翻新的東西。于是，與廣州分公司總經理談了一晚上，最終總經理終于承認自己收了廠家的回扣。本來，方文斌想在公司內部處理，可沒想到廣州醫院報案了，這一下事情弄大了，不僅廣州分公司總經理被公安局帶走，公司的這些劣跡也被瘋傳，讓公司陷入輿論指責之中。

隨后，天津分公司和西安分公司也相繼暴露出收取回扣的事情。就在方文斌焦頭爛額處理的時候，又傳來公司財務總監挪用公款的事情，這讓方文斌徹底崩潰了：本來以為公司可以上市了，沒想到這么快已經走到內憂外患、隨時可能倒閉的程度。

觸礁“弗里德曼法則”

方文斌始終也弄不明白，自己的公司問題到底出在了哪里？其實，方文斌的企業雖然是私營公司，卻患上了“國企病”。

其實，不僅僅是方文斌的公司，大多數公司都會出現這樣的“國企病”。從聯想到曾經叱咤一時的沈陽飛龍和三株集團，企業雖然闖過了創業階段，但在“持久發展”的階段卻闖不過去了。盡管創始人覺得最難的時候過去了，但其實滅亡的災難已經到了面前。

那么，為什么會患上“國企病”呢？

諾貝爾經濟學獎獲得者弗里德曼曾說過：“花自己的錢辦自己的事，最為經濟;花自己的錢給別人辦事，最有效率;花別人的錢為自己辦事，最為浪費;花別人的錢為別人辦事，最不負責任。”

方文斌的公司之所以在創業初期有快速發展，是因為這是“花自己的錢為自己辦事”，以及“花自己的錢為別人辦事”。因為員工都是方文斌的親戚，所以，大家基本上以公司為家，恨不得把公司的錢掰成兩半來用。可是后來，當核心崗位上的核心人員全部換成職業經理人的時候，問題就來了。雖然，方文斌解決了親戚沒有能力的問題，可信任問題又來了。

這些職業經理人雖然有能力，卻難以解決信任問題。職業經理人是在“花別人的錢為自己辦事”，或者“花別人的錢為別人辦事”。這兩種情況下，如果約束不到位的話，按弗里德曼的說法，當然會進入“最不負責任”的狀態。所以，分公司的人通過提高產品價格、轉賣劣質的產品，以此謀取回扣。

中國民營企業之所以很難做大，一種重要原因是很容易患上“國企病”。三株和沈陽飛龍都是因為患了“國企病”才最終倒閉的。

沈陽飛龍的締造者姜偉甚至說過這樣的一句話：沈陽飛龍比國有企業更國有企業。在三株大廈轟然倒塌的時候，吳炳新也無奈地說：三株得了“國企病”。聯想也是曾經犯了“國企病”，一手培養出的職業經理人孫宏斌才會挪用公司資金，柳傳志也不得不把孫宏斌送進監獄，以此來治療公司的“國企病”。

私營企業怎樣才能不得“國企病”？

其實，仔細觀察一下會發現，“國企病”的這些問題往往是在企業做大過程中出現的，而任何一家想做大做強的企業都有可能出現這個問題。

那么，企業在做大做強的時候，該如何避免出現“國企病”呢？

解決這個問題最好的方式，就是采取全員持股和股權期激勵制度。如此，對人們來說，才是在“花自己的錢為自己辦事”，或者“花自己的錢為別人辦事”。

在這方面做得比較好的是華為公司。華為的任正非從一開始就實行了全員持股，直到現在一直沒有改變過。這樣，每一個員工都可以把華為視為自己的公司，這有效避免了“國企病”的出現。

當然，有些公司很難實現全員持股，但可以施行讓職業經理人獲得高管期權的管理模式。很多西方公司在采取的這樣一種模式：職業經理人的年薪比較低，但是，期權很高。如果職業經理人在職期間完成了公司的業績，并且履約期滿，就可以獲得非常高的期權獎勵。

應該說，西方管理學里主張的所有權與經營權分離，在中國還是不太實用的。而所有權和經營權分離的方式恰恰是國有企業普遍的模式，而國企之所以在競爭上總是輸給民營企業，就是因為這種分離造成的“花別人的錢為別人辦事”，這也是一些私營企業患上“國企病”最重要的原因。