招金：如何搭建人才“金梯”

莊文靜

人到用時方恨少。

即使在幾乎無所不能的互聯網時代，人才依然是企業發展難以逾越的課題。特別是當企業進入快速成長期，面對很好的市場機會，如何才能抓住，且抓住還能不留遺憾？

人才培養速度跟不上，恐怕是許多企業都曾或正在面臨的窘境。

任正非那句“三個人拿四個人的錢干五個人的活是公司的期望”，曾讓許多企業豁然開朗，趨之若鶩。然而，當企業進入快速擴張期，即便使用了“三四五原則”，若人才培養速度和儲備量不夠，使用和調用人才時也依然難免捉襟見肘。

當“平臺+資源”模式，成為各類企業爭相模仿的運營模式時，資源的構成要素之一“人”是不是準備好了呢？

招金集團雖然地處山東的縣級城市招遠，但其人才梯隊建設卻非常有特色且成效明顯。招金從2009年就開始做人才梯隊培養，如今已經堅持了七年，“最近幾年招金的擴張速度很快，還進入了一些全新產業，現在只要有好的項目，我們隨時都可以調兵遣將，組建人崗匹配度極高的隊伍。領導在任何機會面前，都完全不會因為人的因素而糾結。”招金集團人力資源總監王萬紅對《中外管理》自信滿滿地說。

人才“金礦”面臨“采空區”

“招金是有過深刻教訓的。”王萬紅對《中外管理》坦言。

2008年-2010年，曾是招金規模擴張最迅猛的時候，以黃金礦業和非金礦業為支柱的招金集團，那些年在全國各地設立分公司，且多元化的步伐漸漸加快，曾有一年在全國各地設立了17個公司。

“可真是沒辦法了，個別未經過足夠培訓和鍛煉的專業技術人員都提拔到經營層了。這邊上市募集資金要有投向，那邊考察個好礦，馬上就要組建班子開始運行，到最后沒轍，之前沉淀的后備人才都頂上了。”回想那段日子，王萬紅很感慨，“問題也暴露出來了。一部分人是揠苗助長，沒有經過多年的積累，領導力不夠成熟，提拔太快就產生了不適應;還有一部分人是‘水土不服，在招遠（招金集團本部）當地的中層崗位上可以干得風生水起，但到了新疆、甘肅的等地就開始吃不開了。”

解決人才梯隊建設問題已事不宜遲。很快，王萬紅就率領人力資源部醞釀，建立了“五個梯隊”人才培養方案，通過合理的挖掘、開發、培養后備人才，通過實施有效的人才培養措施，建立完善的人才培養機制，實行由五級梯隊到一級梯隊的漸進式培養模式。

很多時候，員工會因為看不到自己的職業發展軌跡和未來，而找不到方向感。招金就是要讓員工看到：企業為你準備了“金臺階，金板凳，金降落傘”，這是看到見的未來。

打造“不互博”的人才梯隊

許多企業都曾遇過“專才的窘境”（專業人士主動或被動地進入管理層，卻丟掉了技術優勢，若不給其職位又無話語權），如何讓將、帥之才都能享受到同等的話語權和待遇，招金有自己的“兩條金梯”作保障。

簡單地說，招金的人才培養梯隊內部實行“三一政策”，也就是“一縱一橫一并”。縱向的職業發展通道，分為職務晉升通道與專業技術晉升通道，也就是管理路線和技術路線;橫向職業發展通道，則采取職業轉換或輪崗，實現管理和技術的通融，相互提升;“一并”，是指在這兩條晉升通道上的人才，在長期培養中會發現更明顯的優勢，更適合另一條路，那么就可以并入到另一條通道上。

“每個人都可能在自己的路線上，走上最高的臺階，技術級和管理級的待遇是分毫不差的，享有平等的參與戰略制訂的話語權。”王萬紅解釋道，“我們不會讓任何有才華的人吃虧。”

招金提出了要靠“人才強企”的戰略，就要有良好的機制去推動執行。那么，“五級梯隊”成員如何選出？而后如何量身定制每個梯隊的培養方案？最后如何評價晉升？這是一個系統工程（詳見下頁圖表）。

“五級梯隊”人才孵化機制

招金的人才梯隊一共分為五級，每級都會根據職位的不同，有不同入選條件，以及不同的參與評價者。而一旦進入人才梯隊的培養體系中，就會輔之以量身打造的培訓課程。

當很多企業都在大談E-learning等互聯網時代的學習方式時，王萬紅坦言：“招金作為傳統的礦山資源企業，依然很重視集中培訓、師帶徒這類接地氣的傳統培訓模式。”

“首先，大家在一起可以更聚焦地學習，可以通過互動、碰撞拓展個人的思維;第二點，集團下屬子公司非常多，成員彼此不熟悉，可以促進相互了解，更有利于日后的協作。”王萬紅說，“同時，在培訓過程中，人力資源部會全程參與。當把梯隊成員放到一個更廣闊的平臺中去比較時，會更利于我們去了解、評價一個候選人。通過一次培訓，可以解決很多方面的問題。”王萬紅說。

同時，招金通過“本土經驗+外來和尚”相結合的方式，進行人才培養。招金成立40年來，形成了許多優秀的組織經驗和管理理論，基于此，再通過與國內知名大學和高端培訓機構合作，制定科學可操作的培訓方案，在實施過程中進行消化和升華，形成新的本土經驗。比如，招金集團與浙江大學等業內名校有著長年的培訓合作。

此外，招金集團還實施“內外結合、上下聯通”的模式。比如，他們培養了一批專業突出、業務精通的內訓師隊伍，為企業夯實了各專業條線的“內訓”基礎;再者，找準行業內戰略合作伙伴的優勢專業，實施“外派”掛職交流模式。目前，招金已經在上海復星、北京燕京設計院建立了交流掛職渠道;另外，招金還在梯隊中擇優推薦人才到國內知名大學、商學院進行取經的“上取”;而對埠外企業的優秀梯隊成員，實行企業間輪崗交流的“下掛”，實現多種方式培養和鍛煉人才。

梯隊人才的“前世今生”

近兩年，招金集團進入了從未涉足過的金融資本領域。“對于新興產業，我們堅持專業的事由專業的人來做。”王萬紅補充道，“這些新進人才經過一年以上的鍛煉，又可以進入我們人才梯隊的培養體系中了。”

對于每個梯隊的人選選拔，從每年的11月就開始進行了，并且會在公司內部公示一個月。隨后，人力資源部負責跟蹤和考評，最終敲定人選。王萬紅說：“招金還是會看重一個管理者在員工中的評價，畢竟一個領導崗位需要基層員工的擁護和支持，‘刺猬式的人才我們會慎用。”

既然是田忌賽馬，那么在每一個階梯上都有被淘汰者，正所謂大浪淘沙。對于這些被淘汰下來的員工，招金人力資源部門會和當事人進行溝通，給予安排適合其工作能力的崗位，比如，會通過轉崗、調離、掛職等多種方式，給員工一個體面的“降落傘”。“這些問題都可以通過溝通解決。”王萬紅說。

招金在人才儲備方式上，還采取了網絡招聘、校園招聘、社會招聘和高端招聘的多渠道組合方式，為人才梯隊建設不斷擴充著力量。