唐?佩鉑斯：放棄控制，重建“信任”！

鄧純雅

過去的2014年，商屆強(qiáng)人宗慶后的日子并不好過。

巨資進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)失敗之后，奶粉質(zhì)量多次遭到質(zhì)疑，甚至有員工披露被要求強(qiáng)制購買自家過期奶粉。至于高調(diào)進(jìn)軍白酒行業(yè)，只能說是又一次戰(zhàn)略決策失誤，從2013年就被廣泛質(zhì)疑的多元化戰(zhàn)略架構(gòu)，到了2014年終于以業(yè)績持續(xù)下降做了“最終注解”。

曾經(jīng)的首富與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，為何遇到這樣的戰(zhàn)略迷航？原有的成功模式是否成了公司的束縛和牽制？

舊模式之殤

2015年初，在娃哈哈一年一度的銷售工作會議上，宗慶后對經(jīng)銷商們坦承：2014年是近幾年來銷售業(yè)績最差的一年，整體銷售額下降7%。宗慶后明顯并不適應(yīng)這樣的市場業(yè)績。

眾所周知，成立于1987年的娃哈哈集團(tuán)，從一個校辦小廠一路擴(kuò)張成為飲料巨頭，20多年來業(yè)績和市場版圖一路高歌猛進(jìn)，在中國中小企業(yè)主心目中，宗慶后成為在馬云之前的“經(jīng)營之神”。特別是對二三線城市的渠道把控，即便多次面對國際巨頭的挑戰(zhàn)，娃哈哈依然笑傲江湖，但從2012年開始，市場變得對娃哈哈不那么友善。面對首次虧損，宗慶后并沒有表示出太多沮喪和懊惱，而是尋求以多元化的方式緩解主業(yè)瓶頸帶來的影響。宗慶后還將2013年和2014年的營收目標(biāo)分別定為800億元和1000億元。

最終，2013年公司營業(yè)額只完成了782.8億元，同時，按照此次會議公開的數(shù)據(jù)計算，2014年銷售營業(yè)額應(yīng)該在728億元左右，和當(dāng)時許下的千億目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。

對于業(yè)績下滑，娃哈哈的官方解釋包括：雖然公司的運(yùn)營成本上漲，但產(chǎn)品價格卻漲不上去;娃哈哈業(yè)務(wù)人員要求多地經(jīng)銷商進(jìn)行全品項(xiàng)銷售，降低了經(jīng)銷商的有效銷售能力，致使其精力分散，影響了市場主流產(chǎn)品的銷售。

強(qiáng)人的黃昏

但問題真的那么簡單嗎？眾所周知，宗慶后的管理風(fēng)格是親力親為，雖然其女兒宗馥莉早已進(jìn)入企業(yè)任職高管，但宗慶后依然是企業(yè)實(shí)際的控制者。多年以前曾有傳說，連企業(yè)里買把掃帚都要經(jīng)過他的批示，雖然集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大，副總也任命了一大堆，但管事的依然只有他自己。雖然2013年遇襲后他很少面對媒體，但就在很多同齡企業(yè)家已經(jīng)交接班之際，宗慶后卻依然在奮力前行。

就在最近一次接受采訪中，宗慶后還在呼吁人們要重視實(shí)體經(jīng)濟(jì)，看到這里，不由得令人想到著名營銷大師唐·佩鉑斯早在2012年就撰寫的前瞻性著作《共享經(jīng)濟(jì)》中描述的：“在工業(yè)化時代習(xí)慣了系統(tǒng)性思考的管理者，在互聯(lián)網(wǎng)時代將遭受重創(chuàng)，因?yàn)檫@個時代控制和封閉早已是不明智之舉，真正取得顧客與員工的信任才是高明的管理模式。”

對于宗慶后而言，長久以來一直以為渠道是萬能的，不斷通過渠道推廣各種缺乏競爭力的產(chǎn)品，才導(dǎo)致娃哈哈戰(zhàn)略迷航。

對此，當(dāng)今世界上最知名的客戶關(guān)系營銷大師唐·佩鉑斯，有著精妙的評論：“這是一個你的顧客比你的營銷官還了解你產(chǎn)品的時代。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷進(jìn)步，世界的高度透明和互通使消費(fèi)者不但能夠獲取海量信息，還能自發(fā)揭露和抵制企業(yè)的各種欺騙和隱瞞行為。一旦顧客喪失對品牌的信任和喜愛，波及面之廣之深也大大超越以往。企業(yè)要是還是沿用以前的思維模式，以自身利益和訴求出發(fā)也會短期內(nèi)獲得市場認(rèn)可，但長期而言則必將遭遇顧客的反彈和背離。”

用共享精神才能做最好的營銷

在近20年內(nèi)，唐·佩鉑斯之所以總是有驚人的著作應(yīng)運(yùn)而生，和其自身的經(jīng)歷有莫大關(guān)系。理工科背景的他，最初任職的企業(yè)都是石油、航空這樣的傳統(tǒng)行業(yè)，但在其中擔(dān)任研究和財務(wù)工作時，一路高升擔(dān)任中層管理者之后，正如大前研一離開日立轉(zhuǎn)型咨詢行業(yè)一樣，唐·佩鉑斯突然發(fā)現(xiàn)自己對于工業(yè)系統(tǒng)沒有那么大的興趣，他熱愛營銷并且喜歡擁有個性化的工作模式。

面對真實(shí)的自己，他最終選擇去廣告業(yè)打拼，并最終成為幾家知名廣告公司的高管。其后，他更是擔(dān)任全球前20名的一家直銷企業(yè)老總。有了這些經(jīng)歷，使得他非常關(guān)注營銷模式在不同領(lǐng)域的展現(xiàn)模式，以及全新的客戶關(guān)系的改變。

1993年，他與搭檔合寫的《一對一的未來》掀起銷售狂潮，他非常前瞻地預(yù)測，未來的市場營銷將變成針對每個客戶的全新模式，不是規(guī)模戰(zhàn)而是縱深戰(zhàn)，不是為了份額而是為了真正擁有客戶忠誠度，并且在設(shè)計生產(chǎn)產(chǎn)品時要完成與客戶的協(xié)作共贏。今天來看，似乎這些算不上什么驚世駭俗的理論，但在20年前的第二次工業(yè)革命鼎盛時期，這些理念是無比前衛(wèi)的，由此被譽(yù)為“新營銷圣經(jīng)”，在全球銷售量高達(dá)百萬冊。

即便如今提出“共享經(jīng)濟(jì)”的概念，唐·佩鉑斯仍基于這本經(jīng)典著作的觀點(diǎn)進(jìn)行了更深的挖掘，只是20年后，這一切似乎都變得不再那么前衛(wèi)和虛幻。比如，大數(shù)據(jù)的采集，移動技術(shù)的普及，電商平臺的崛起，以及社群經(jīng)濟(jì)帶來的粉絲力量，使得營銷工作變得智能化和個性化，每一個品牌其實(shí)都將面臨一場適應(yīng)“共享經(jīng)濟(jì)”的戰(zhàn)爭，以在新技術(shù)環(huán)境下建立有效而牢固的客戶關(guān)系。

對于這一點(diǎn)，宗慶后似乎還是沒有回過味來，為什么娃哈哈的飲料會滯銷？不是經(jīng)銷商賣得不給力，而是人們對于健康的重視減少了軟飲料的消費(fèi)。為什么投資商業(yè)地產(chǎn)沒有成功？是因?yàn)橥薰钠放坪蛨F(tuán)隊(duì)，都與奢侈品購物中心的經(jīng)營模式毫不搭邊。為什么娃哈哈的奶粉和兒童飲料開始失寵？因?yàn)?0后的父母早已習(xí)慣全球采購，而如今的購物渠道中兒童食品早就百花齊放，怎么會只鐘情一直沒有變化和創(chuàng)新的爽歪歪呢？至于白酒和高端飲用水的產(chǎn)品系列，也完全是一種盲目投入。

事實(shí)上，這些年關(guān)于娃哈哈主業(yè)各種飲料產(chǎn)品添加劑過多不夠健康的報道層出不窮，但娃哈哈似乎毫無所動，依然在自己的既往道路上一路狂奔，連廣告模版和產(chǎn)品包裝都一直不變。對此宗慶后的女兒宗馥莉曾經(jīng)頗有微詞，她曾直言，自己做了調(diào)整和變革后，往往還會被爸爸再恢復(fù)過來。

也許對于年屆七旬的宗慶后而言，這只是暫時的低潮。但似乎，消費(fèi)者已經(jīng)等不及了。