品牌國際化要早走

品牌國際化要早走

王新業北京啟威視訊科技有限公司市場總監

近幾年，當中國企業在澳大利亞、美國等地投資接連遭遇阻力時，國內外很多專家、企業家提出一個解決之道——中國企業“走出去”不應該一味追求控股，更多的應該以參股形式參與到海外市場。這是中國品牌國際化之路的一大進步。

那么，中國企業“走出去”到底應該參股，還是效仿這家最成功的礦業巨頭的投資策略呢？我國企業走向國際化的歷史脈絡是怎樣的？發展到今天，有沒有一些新的變化出現？

任何事情需要一分為二看問題，在中國品牌的國際化道路上，一方面我們看到很多企業像海爾一樣，經過很長時間的摸爬滾打，取得了一些成績；但從另外一個方面來看，我們卻不得不承認，盡管我們有一些產品做到了世界第一，但真正被世界接受的品牌還是非常有限的，中國企業在整個國際市場上的品牌之路才剛剛開始。

反哺效應的成效

通過品牌先行，找到企業實施國際化戰略的突破口，這是一個企業在國際化進程中走出的獨特發展路徑。全球化品牌，應該不單屬于一個國家，而應該屬于每一個國家。

聯想集團通過收購IBM的PC業務，跨入了國際化的行列。而調查顯示：在并購之前消費者普遍認為聯想的品牌缺乏時尚感，缺乏國際化的內涵。但是經過幾年的國際化進程，不管國際市場實際份額如何，國內很多消費者的認知改變非常顯著，認為聯想具有國際化品牌內涵的人群大量增加。這種認知已經明顯驅動了更多的國內消費者購買聯想的產品，聯想電腦和手機的國內市場份額均出現了較大的增加。聯想筆記本電腦的市場滲透率逐年增長，都是伴隨其品牌國際化而展開的。

海爾也是一樣。它的海外市場動作，反而很快刺激了國內市場，出現了國內市場的反哺效應。消費者心目中海爾的國際化形象得到有效增強。這種品牌形象的提升是直接反映在各個業務領域的。消費者既然希望自己的消費是國際化的，要能夠跟國際潮流接軌，那么中國本土品牌的國際化自然就成為了滿足消費者需求的一種戰略，而不僅僅局限于企業擴張的需要。 絕大部分中國品牌不需要探討自己到底是本土化發展還是國際化發展，因為本土品牌是否有國際化標簽，對消費者來講，是一種品質的測量，是在全球化背景下對品牌的一個基本的衡量。于是，本土品牌即使要打贏家門口的戰爭，加上品牌國際化標簽也是一種必須的選擇。

愛國者也是中國品牌國際化之路的積極參與者，作為北京中關村的一個民營企業，最早進入的是東南亞市場，但東南亞對日、韓電子產品的認知度非常高，愛國者槍頭一轉就選擇了歐洲。因為歐洲人比較喜歡賽車，愛國者通過贏得邁凱倫的車身冠名，取得了很好的品牌效應。在國際化進程中，愛國者差不多走了3年的時間，在新加坡、中國香港、法國、英國、美國等地擁有分公司或代理處，市場份額還只是非常小的百分點，屬于剛剛起步階段。而目前，愛國者通過國際化真正實現品牌飛躍的平臺則是，2011年3月馮軍倡導并聯合國內十余位在各行業具有重大影響力的民營企業家共同發起成立的一個聯合體——愛國者國際化聯盟。

客觀實際的歷程

長期致力于觀察中國企業國際化進程的埃森哲調查機構，推出的一份關于中國企業國際化的報告《行百里半九十：中國企業通往國際競爭力之路》中提出：全球化的前提是具備國際競爭力，唯有能在全球市場進行競爭，中國企業才能自立于世界優秀企業之林。這份報告將注意力集中在如何提高中國企業的國際競爭力上，并認為此時研究如何打造具有國際競爭力的中國企業有著特別的意義。

此外，在中國企業國際化的過程中，最艱難的還是知己知彼方能百戰不殆，如果說我們通過自身對國際市場的了解、跟蹤分析，對目標國的法律、政治、文化、監管包括商業的游戲規則要非常了解，然后選對具體目標，這個目標選對的話可能就成功了一半。這些對我們在探討中國大企業轉型，特別是探討中國的企業在新的形勢下面臨的新挑戰、追求新發展的課題，是非常重要的。

今天，企業微觀意義上的國際化經營已形成宏觀意義上的經濟全球化浪潮，對發達國家和發展中國家都造成了沖擊。二戰以后發展中國家的實踐已經充分證明，貿易戰略愈開放，參與國際經濟的程度愈深，經濟實績就愈優，發展中國家的市場對于發達國家的意義遠沒有發達國家的市場對發展中國家的意義重要。

中國企業只有能夠以全球視角來審視并組織自己的企業時，才能夠擁有真正的競爭力。外國企業紛紛開始打入中國市場，國內企業已經不能再高枕無憂，不得不進入國際市場找尋新的生存空間。一些在本國市場上已處于產品生命周期的飽和階段甚至衰退階段的產品，在某些國家還處于引入期或成長期，此時若將產品打入國際市場等于延長了它的生命周期，特別在那些消費傾向趨同的領域內，市場國際化比產品多樣化更有利可圖。

他山之石的魅力

對于亞洲企業來說，國際化道路從來都不是一帆風順的。1997年，遭遇金融危機的三星公司對其業務模式進行了第一次大規模的調整。三星將軍事、飛機、衛星、卡車等諸多部門進行出售，壓縮了BP機，交換機，小家電的規模，而把多媒體及家電，信息與通訊和半導體三大領域作為公司核心業務。

為了實現國際化戰略的需要，三星加大了在品牌建設，人才培養和技術研發上的投入。通過努力，三星推出了世界第一臺數字電視；推出世界最大尺寸的液晶電視，并實現全球供應鏈的整合，通過建立在韓國的數據庫平臺管理調配全球資源，大大降低了運營成本。在品牌營銷上，緊鎖奧運，三星更是不惜重金，從1992年起，三星就全力贊助歷屆奧運會。1997年，三星宣布打造全球超級品牌，賦予品牌“數字技術的領先者、高價值和時尚”等新的定位，改變品牌在消費者心目中的印象。

這些措施讓三星同樣取得了勝利。從1997—1999年的3年中，三星的不良資產減少了18億美元，庫存減少了30億美元，降低成本13億美元，增加現金流量43億美元。三星的股票市價也由1997年的32美元漲到了1999年的182美元。2004年三星品牌價值已經上升到22名，同時成為亞洲第二大品牌，堅定不移走在國際化道路上的三星，終于從一個韓國二流品牌躍居全球頂級品牌之列。

縱觀三星的成功，品牌價值的提升只是一個必然的結果，而真正把根扎到國際市場沃土的人才戰略、經營構架、市場布局、創新開拓方面才是成功的真正內涵。

從外到內的打造

其實，對我國大多數企業來說，要想成功地進入國際市場，必須以國際市場營銷觀念取代傳統的生產觀念及目前普遍存在的推銷觀念。為此就必須建立準確和強有力的商業信息系統網絡，使信息的開發、管理和綜合利用系統化，以此掌握各國經濟、社會、政治及市場等方面的變化，把握參與國際競爭的主動權。同時，要積極培養一批國際營銷人才，建立起一支訓練有素、熟悉國際經營業務的國際商人隊伍。

在制定參與國際競爭的策略時，首先要通過對內、外部環境的分析及對自身優勢與劣勢的比較，來確定生存與發展的突破口。比如尋找現成的機會，即首先捕捉那些被國外企業忽視或沒有很好顧及的領域，以自己具有特色的產品占領并擴大市場；創造市場機會，通過產品的改進或完善來引導或改變消費者的需求偏好，確立新產品最恰當的市場位置；改造市場環境，提高產品在人們心目中的形象，世界權威機構或權威人物的評價對產品在國際市場上的營銷具有極大的影響，甚至可以決定其生死存亡。

在國外建立生產基地，將自己的產品部分或全部搬到國外，利用當地資源或勞動力擴大生產，提高市場占有率，這是跨國公司采取的一種最普遍、最有效的方法，也是我國企業真正參與國際化經營的高層次要求。比降低生產成本更關鍵的，則是對消費者的透徹了解，如日本企業界將地理位置、文化傳統和消費行為趨向接近的多國消費者聚焦為“跨國消費王國”，以此作為市場劃分、產品開發和銷售的決策依據，從而準確而又全面地掌握住整個消費王國市場的主動權，取得了驚人的經濟效益。

實際上，國際化是野心勃勃的中國企業最熱衷討論的話題之一，很多中國企業已經邁出了小心翼翼的一步。這個過程伴隨著太多艱難與失意，似乎這是國際化的新生力量們所無法回避的。經歷過之后，當我們此刻再談論國際化問題時，視角、高度和底氣已經與從前大不相同了。