蘇寧轉型：戰略是導向輪

文/筱卿 江濤

蘇寧轉型：戰略是導向輪

文/筱卿 江濤

2009年，蘇寧提出營銷轉型變革，從摸索到戰略成型再到2015年定性，經歷了三個不同的階段。2015年年初兩會期間，蘇寧董事長張近東接受記者采訪，對外正式宣布，蘇寧轉型初步成功，轉型第一階段已經完成，開始進入第二階段。從總體框架來看，蘇寧的互聯網轉型分為戰略、組織和人才三個方面。如果說戰略是一個導向輪，那么組織和人才就是支撐力。

一個企業提出好想法很容易，制定宏偉戰略也很容易。實現它們卻需要大量付出，幕后是每個員工每天所做的細致工作。

組織轉型：從“高速列車”變“聯合艦隊”

組織建設是策略，也是觀念，但關鍵要實用。你要做什么，你能做什么，都要弄清楚。在互聯網時代，大家都知道組織要更靈活、更小、更扁平，這是對的，但關鍵是看怎么做。

這個問題對于蘇寧而言，尤為突出。蘇寧過去做連鎖，將精細化、標準化做到了極致，也正因為如此，它才能成為零售業的佼佼者。蘇寧在管理體系建設方面提出“管理四化”——簡單化、標準化、制度化、信息化。簡單地說，就是所有東西都是制度定好的、剛性的，然后復制、克隆。進入互聯網時代，蘇寧面對的業務更加多元、靈活，與之對應的，也要讓組織變得更加多元和靈活。

蘇寧的組織轉型就是從一列“高速列車”變成“聯合艦隊”。過去是一個車頭帶領50多個車廂，車廂沒有獨立性，但現在每一個集群，每一個艦艇，每一個單元都必須學會獨立作戰。舉一個具體例子，此前，總部制定方案，部門協同調度資源，執行時，只要臨門一腳就行。現在，蘇寧的組織結構從矩陣式轉向了事業部制。每一個事業部，都要明確自己的市場地位、所占份額、營收增長率，要給自己定位，明確自己的目標，然后再明確自己的工作指標。

為了能夠完成這樣的轉變，蘇寧調整了組織體系。總部扁平化，從五層調整為三層；簡政放權，將原來隸屬于總部承擔的職責大量往事業部、大區下放。同時，強調事業部、大區的專業化，讓他們成為一個獨立的公司，每一個事業部的負責人、大區負責人都要將自己想象成老板，在獨立運作這個公司，要負全責，而不是

想著什么事情都讓別人幫著做。

但是，任何一個企業都不能走極端，極端集權不對，極端放權也不對，因此要有一個度。蘇寧面對這么龐大的業務集群，既要考慮讓每一個集群，每一個團隊能夠獨立作戰，又不能讓它們散掉。因此，集團管控還有必要，但要從過去的硬性管理變成柔性管理，過去總部對大區管理很強硬，基層無法逾越。而現在，蘇寧強調垂直管理，更加柔性化，強調方法的統一，以此讓全國一致。在目標方面，從KPI指標下達，慢慢轉向目標下達，讓大家自己學會完成目標。

人力資源：建立五個維度

如何解決人力資源的問題呢？蘇寧做了五件事情，思想觀念變革、新人才引進、人才培養、激勵和發展，這也是人力資源管理者工作領域最基本的五個維度。

第一，人的轉變，首先是觀念的轉變。之前蘇寧做連鎖，99.5%的工作都在執行，不需要思考太多，把工作做到位就有效果。現在，蘇寧強調，每一個大區面對的市場、顧客都不一樣，內部管理、經營策略、服務方法都會有差異，總部不會指導每一個地區的具體操作，各地區要勇于嘗試，不要墨守成規，也要敢于對總部說“NO”。蘇寧允許大家犯錯，只要方向正確，哪怕做錯了，也要鼓勵。

第二，新業務需要新人才。2012—2014年，蘇寧從全國引進1600多名中、高層管理人才，占蘇寧總部中、高層總數的40%。為了讓這1600多人在蘇寧生存、融入、最終發揮價值，蘇寧從基本組織體系、文化、人事政策、機制等方面做了一系列變革。

第三，培訓要適應新形勢。為了適應多元化業務的發展，蘇寧將蘇寧大學進行專業細分，按照不同的體系，細分出21個專業學院，提供客戶導向服務。培訓形式，蘇寧也在不斷突破和創新。不僅讓各大區之間，先進大區與落后大區之間互相交流，而且邀請各行各業的專業人士以及學校的老師到蘇寧授課，同時也讓干部走出去，到中國香港、日本、美國考察交流。2014年，蘇寧專門成立了一個2000萬元的發展基金，作為正常培訓之外單獨的基金，用于干部出去交流、學習、讀書以及考察。為了便于員工學習，蘇寧打造了一個能夠支撐自我學習的全開放24小時平臺，并且將蘇寧大學平臺互聯網化，從教室到PC到移動到視頻，通過四端融合形成新的培訓體系，支撐全國幾百個城市幾十萬員工的自我學習。

第四，提升員工待遇。過去3年，蘇寧的管理崗位人員工資增長達到50%。從前年開始，蘇寧推出“12+12”的獎金模式，讓員工收入在基準方面有大幅提升。

十幾年前，蘇寧獎勵汽車，而汽車不值錢之后，又開始獎勵住房。現在，蘇寧重點推行股權激勵。從企業最高層領導、創始人角度來看，蘇寧所有的干部都應當成為企業的主力，于是采取事業合作人制，這幾年一直在強調長期激勵，也就是股權激勵。

第五，重視人才的長期發展。蘇寧年輕人很多，對他們而言，待遇重要，發展也很重要。過去，蘇寧的任命頻率是年度，現在已經變成常規，隨時可以調整。管理崗位基本上適應了激勵機制，對級別也進行了調整，增加了一些級別，實現了小步快跑。對于80、90后，需要工作快速出成效，快速有回報。這幾年轉型過程中，蘇寧要求各個體系提拔年輕的多知識面的干部，充實到各個重要崗位上。

當然，為了進一步推進轉型變革，為了吸引人才，蘇寧還有一系列工作要做，比如異地總部組建就很重要。南京相對北、上、廣、深，人才方面有限制，既然人才不能遷就組織，那組織就遷就一下人才，進行總部平移。蘇寧要在上海、深圳等地區組建第二總部、第三總部，引進當地人才，促進公司發展。蘇寧認為，整個組織也要根據人才社會分布規律去調整。

企業如何進行戰略管理

企業要正確地進行戰略管理，就要避免傳統戰略中的種種典型思維錯誤，做到以下七點。

把增長作為戰略的結果，而非投入要素。增長再重要也不能是最高的企業目標，尤其不能把銷售收入的增長作為最高目標。相反，把增長看作產出（而不是投入）會令基礎更為牢固，因為一個企業是否必須增長，能否增長或者無論如何不可以再增長了，這些都僅由戰略性信息來決定。

超越企業規模的雙面性。一方面，企業可以變為目前的幾倍規模。另一方面，企業在新世界中不能再變得更大了，因為很有可能，大的市場將被小企業操控，甚至被小企業統治。想象赫爾曼·西蒙所說的“隱形冠軍”。實際上，其決定作用的不是規模，而是實力；不是數量，而是速度、質量、適應能力以及自我管理的能力。

洞察多元化戰略的復雜性管理本質。對于中小企業來說，根本不能推薦多元化的發展戰略。這是因為它們通常缺乏兩個重要的前提條件：資本與管理。

優先處理的任務是開發利用自身優勢，而不是去除自身弱點。一個去除了自身所有弱點的企業，僅僅是中等水平，還算不上好。盡管現有的弱點在每一條戰略中都產生一定的影響。真正的企業成果源自于對自身優勢的開發和充分利用。

依賴于數據的精確性來制定戰略。正確的戰略不依賴于數據的精確性。一項依賴于數據資料精確性的戰略，從一開始就具有極高的風險，它在面對數據中不可避免的波動和不精確時，也不再那么強有力了。

不依賴于預測來制定戰略。 最好的戰略不依賴預測。企業必須注意那些一次也沒有能預測到的個別事件，其中往往有著最好的機會。真正起決定性作用的，不是那種還未發生，而是已經發生，即其自身已經發生改變的事件。

避免陳詞濫調和空洞言論使合理戰略化為烏有。 認真負責的戰略規劃書需要徹底且謹慎的思考，通常還有對關乎企業生存能力核心問題進行討論。