“無人可用”or“有人無用”

文／閔天成

“無人可用”or“有人無用”

文／閔天成

你需要主動出擊，上網站、下市場、進學校去尋找人才。

現在企業招一個好員工比找一個客戶還難，人力資源部都成為了銷售部。今天的人事主管再也不是坐在辦公室等著人家投簡歷、發郵件、打電話、上門來面試了。你需要主動出擊，上網站、下市場、進學校去尋找人才。如果今天的企業再不重視企業環境的改造和招聘方式的轉變，還是以傳統的觀念在要求人才、選擇人才，那么你真的無人可用了，企業最終的結果就是關門。

無人可用

為什么現在企業無人可用呢？中國不是人口大國嗎。因為現在企業變化的速度沒有人才變化的速度快。所以企業提供的需求無法達到人才的要求。

為什么這些人敢于要求？因為他們有選擇的空間和要求的資本。過去是人才求企業，現在是企業求人才。所以招聘單位變得越來越被動，工資給低了無人進來，工資給高了企業無法承受，多數企業已經出現無人可用的現象。

因此，今天多數中小企業就是因為企業無人可用，最后不得不關門停業、

甚至破產倒閉。這是筆者談到的第一種企業無人可用的現象。

有人無用

另外，還有一種就是企業有人無用的現象。因為產品跟人不一樣，同樣的手機、電腦、食品、服裝，即便產品有一定的價格差別，也不會相差太大，至少企業不會做賠本的。然而，人卻不一樣，即使是相同學歷、身高或年齡的人，他們之間創造價值的差距也許會相差十萬八千里。優秀人才可以給企業帶來巨大的財富，劣質人才會給企業造成巨大的損失，所以企業出現了嚴重的有人無用的現象。如果企業不能及時處理好有人無用的現象，那么這些負資產的人才就會把企業拖垮。

為什么企業有人創造不了績效呢？ 一是因為企業的績效考核方式變了，過去做企業不用關心結果，只要做好過程就行，次等的產品都有人要。然而，現在企業一切成敗都是市場說了算、客戶說了算，企業賣不出去的產品都是廢品，所以企業需要結果導向，全員都要有營銷意識。

二是因為家庭環境的影響，中國大多數90后的成長過程中，根本不需要關心錢是怎么賺來的，他們只管花就是了。所以這種長時間的固定思維模式導致他們進入企業以后，員工根本就不關心工作是否有成果，老板是否有利潤，他們只要每個月有工資領就行。

然而，對于今天的智力競爭來說，勞動時間、勞動強度都不等于勞動效益，因為企業不是人多就力量大，對于有人無用的人才，他們嚴重危害了團隊或企業的利益。所以解決企業無人可用和有人無用是現代企業急需解決的難題。

以人為本

如何有效地解決企業無人可用和企業有人無用的現象？首先要改善企業自身環境。企業自身環境包括外部工作環境和內部控制環境。

對于工作環境：在整潔、明亮、溫馨的工作環境中，有利于廣大員工保持積極的工作熱情，有利于提高員工的工作效率。

對于內部控制環境：包括公司治理結構、治理哲學與經營風格、組織結構、董事會、經營者素質和職業道德、企業文化、信息系統和內部審計系統等。其中企業文化是一項非常重要的建設工作，《孫子兵法》中說：“上下同欲者勝。”一個企業的文化，尤其是強文化，會強烈影響一個員工對企業的根本看法，使之有一個強烈的向心力，并影響該企業的領導風格和組織的結構等等，而這些都是企業能否有效吸引住人才的主要影響因素。企業應該加強企業文化的建設。

其次要把好招聘關。中國的企業目前正處于快速沉浮的階段，而人又是企業最寶貴的資產，能否招聘到合適且優秀的人才，形成優秀的人才隊伍，決定著一個企業是否能夠茁壯成長。因此，在這樣一個機遇和挑戰并存的時代里，中小企業要尤其樹立以人為本的理念，重視對人才的招聘，認真地做好招聘前的準備工作且有效地組織面試，提高招聘的有效性。只有這樣，才有機會在激烈的競爭中生存、發展、壯大。

招聘的隨意性，只會讓團隊中的負能量見長，此消彼長，正能量會越來越低，團隊的工作效率和士氣也會無底線刷低。

還有就是要加強對人才的重視和培養。當今時代，優秀人才特別注重“自我充電”，保持職業技能，追求自我價值與達到職業生涯目標。他們選擇工作時更看重個人的職業發展機會，在獲取勞動報酬的同時，為自己未來的發展創造條件。當他們意識到企業不能使他們獲得相應的就業保障與職業發展能力，他們就會很快離開企業。

因此，重視企業人才的培訓開發，是提高企業及組織工作績效和經營管理的重要保證，要在明確企業核心人才的工作特征的基礎上，了解其素質，從而進行培訓開發。

優秀人才是需要被關心和培養的。“玉不琢不成器”，正確的引導和精心的培訓，不但會使一些優秀的人才在短時間內得到全方位的提高，還會讓他們切實的感覺到領導的關心和重視。

要運用二八定律，留住企業的核心人才。根據西方企業管理中的“二八法則”，這些僅占企業總人數的20%左右的核心人才，卻集中了企業80%的技術和管理，創造了企業80%以上的財富和利潤，他們是企業的靈魂和骨干，是企業核心競爭力的具體體現。

要留住核心人才，就要對核心人才進行差別激勵，以績效考核來確立核心人才的薪酬。在企業內根據崗位技能拉開工資檔次，體現“按勞分配、按質論價”的原則。通過公平的分配機制，實現個人利益與企業利益高度一致，核心人才感覺到有創造就有回報。“大鍋飯”的分配制度只會造就平庸，只會讓優秀人才流失。

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