互聯網系強勢發力移動支付，傳統行業面臨“管道化”危機

互聯網系強勢發力移動支付，傳統行業面臨“管道化”危機

藍戈智庫電信運營專家 | 梁既白

2014年末的電商盛宴令許多消費者記憶猶新，和線上電商活動持續升溫相似的是，線下的移動電子商務業務也在穩步而堅定地展開。例如：為配合線上購物節的火爆，阿里巴巴在全國多個二三線城市的實體超市中開展了“超市購物用支付寶結算享受折扣優惠”的系列活動，實實在在、真金白銀的優惠點燃了消費者空前高漲的參與熱情，形成各大超市人滿為患的火爆場面，“移動支付”一時間成為了街頭巷尾熱議的新名詞。

值得注意的是：在這場席卷諸多實體超市的移動支付旋風之中，似乎少了以銀聯為代表的傳統金融機構的身影；而消費者雖然都采用手機作為付費工具，但這其中也與電信運營商沒有太大的干系。在這場移動支付的狂歡盛宴之中，銀聯和電信運營商的缺位究竟意味著什么？移動支付這一新領域將可能呈現出何種趨勢和變化？

移動支付OTT的誕生

回顧近10年來，移動支付從概念提出到真正實現，并不如當年預想中的水到渠成、遍地開花；移動支付也遵循著自然界“物競天擇、適者生存”的法則，在兜兜轉轉中漸漸迎來了柳暗花明的新局面。

移動支付的艱辛曲折

移動支付頂著“移動”的名頭，為此電信運營商很早就開始了不懈探索。在GSM時代，許多SP/CP通過短信定制、WAP定制等方式與電信運營商實現了信息費收入的分成，這實際上就是移動支付最早的雛形，只不過當時購買的“產品”基本上都是無形的信息服務產品。

隨后，中國移動開始嘗試通過話費支付的形式購買實物商品，并在廣東省內率先推出了可以用話費支付的“移動商城”，同時在公交系統、自動售貨機、小額購物等實體交易領域也開展了合作嘗試。但話費支付的形式和移動支付的訴求卻有著先天性的不兼容：一是小額支付的每月使用額度有限，限制了消費者自由消費的天性；二是短信支付或短信驗證存在一定時延，甚至會導致支付失敗，無法實現實體支付中“所見即所得”的效果；三是話費賬戶的管控復雜度較高、用戶信用控制難度大，容易產生呆賬、壞賬的風險。因此在試行一段時間之后，話費賬戶支付方式漸漸退出了移動支付的舞臺。

與此同時，國外近距離身份識別和通信技術在移動交易中的應用逐漸興起，國內電信運營商也開始著手推動移動支付的發展。以中國移動和中國電信RF-SIM為代表的業務開始在部分政企集團客戶中試水，在特定環境內的身份識別和小額支付取得了一定突破；中國聯通則聯合銀聯發力NFC，并且在深圳的世界大學生運動會期間推出了NFC ATM和手機購物等服務，銀聯也單獨在上海推出NFC移動支付的試點。遺憾的是，無論RF-SIM還是NFC，對支付終端和收款設備都有特定的硬件要求，而且在前期存在硬件制造成本較高、終端工藝不成熟等問題，這成為了該業務模式向全社會普及的最大障礙。再加上電信運營商和銀聯在RF-SIM頻率標準上的分歧，使得方興未艾的產業也在一定程度上受到了重創，進而轉向了衰弱。

另類OTT的誕生

在電信運營商和銀聯都難以取得重大突破時，互聯網系的移動支付卻在悄然興起，而且漸漸為廣大消費者所理解和接受。在支付寶、淘寶和天貓并駕齊驅占據電子商務的制高點時，拉卡拉等線上線下相結合的支付方式也嶄露頭角。3年前，在杭州、成都、青島和上海等地使用支付寶支付出租車費成為新的時尚；而今日，大中城市滴滴打車、快的打車的普及讓許多消費者對移動支付習以為常。

與面向末端消費者的各種移動支付服務發展勢頭大好相比，面向商戶側的各種移動支付模式和配套硬件也在快步前進。眾所周知，向銀聯申請移動POS機的手續繁瑣、流程冗長、審核嚴格、交易手續費居高不下，而且銀聯對移動POS機的使用過程還有諸多要求（如消費限額、劃定區域不得漫游等），這使大部分有移動POS服務需求的中小微企業望而卻步，也為第三方金融服務機構提供了廣闊的空間。再加上近年來智能手機軟硬件性能發展迅猛，實際上消費者已經可以甩開銀聯和銀行，僅憑互聯網金融賬戶和智能終端完成支付消費行為。

由此我們不難發現，移動互聯網環境下的新型移動支付，實際上是一種另類OTT。之前OTT作為新名詞，一直被移動互聯網業界所津津樂道，移動互聯網環境下的移動支付也實現了對傳統金融服務和電信運營商移動數據通道的“Over The Top”，即以銀聯為代表的傳統金融服務和以電信運營商為代表的通信服務，在新型移動支付模式中僅僅提供最基礎、最底層的資金存儲和流轉功能；而支付與收款服務、移動理財等附加價值較高或附加價值可擴展空間較大的部分，實際上與傳統金融機構和電信運營商已經沒有太大的關系。這與當前電信運營商的無線數據傳輸鏈路之于各種移動互聯網的應用與服務，是何其相似。

在移動支付領域，互聯網企業實現了對銀聯和電信運營商的“Over The Top”，即以銀聯為代表的傳統金融機構僅提供最基礎的資金存儲和流轉功能，電信運營商僅提供最基礎、最底層的流轉功能，而支付、收款、移動理財等附加價值較高的部分則由互聯網企業所把控。

傳統業務提供者都將成為“管道工”？

以過去的眼光來看，能夠領跑移動支付的應當是傳統領域的強者，例如掌控移動通信領域的電信運營商，或者是掌控金融領域的銀聯或銀行等金融機構，為何當前在移動支付領域拔得頭籌的反而是互聯網金融機構？

制度和觀念成瓶頸

互聯網對傳統領域的替代能夠頻頻奏效，其重要原因就是顛覆了該領域固有的規則，傳統從業者的墨守成規，也是造成其在新模式面前節節敗退的根本原因。傳統POS業務開展過程中遭遇到了諸多束縛，其中相當一部分“作繭自縛”的規則就是銀聯自身制定的。誠然金融安全關系重大，但在風險可控的前提下，銀聯等傳統金融機構在服務發展方面的價值要明顯重于管理價值，既想當“裁判員”又要當“運動員”，結果兩個角色都沒能當好。電信運營商也經常是“起大早、趕晚集”，雖然能夠一早就意識到移動支付、移動金融服務擁有巨大的市場潛力，但諸多機會卻總是在一次又一次的論證、一點又一點的偏差中失之交臂。

再者，脫離市場實際是傳統金融機構和電信運營商在移動支付領域所面臨的共性問題。傳統領域的做法是：由該領域的主導者或領先者制定游戲規則，價值鏈各環節的參與者必須參照此價值模式來運行；一旦該領域的主導者或領先者掌控了價值模式之后，處于絕對地位的他們可以無需考慮市場和客戶的實際情況?；ヂ摼W企業與傳統金融企業、電信企業最大的差異就在于“以用戶為本”，而不是“以自身為本”；用戶是業務服務的出發點、核心點、閉環點和再提升點，也是互聯網企業能夠生生不息、持續發展的根本驅動力。當互聯網企業和傳統企業的價值模式發生嚴重沖突時，用戶往往會毫不猶豫地站在互聯網企業一方，轉而將矛頭對準傳統企業，這也是互聯網企業能夠一次又一次成功顛覆傳統行業的原因所在。

因此，當消費者發現支付寶、拉卡拉、微信支付等移動支付方式申請手續方便、付款更加快捷、賬戶管控更加細致而人性化的時候，會逐漸改變自身的觀念轉而使用新型支付方式；當商家發現移動支付的申請門檻更低、軟硬件方面的主動服務更加到位，還可以享受理財、小額融資貸款等一步到位的綜合解決方案，他們也會投入新模式之中。至此，以銀聯、電信運營商為代表的傳統行業實際上開始淪為“管道工”。當然，銀聯和電信運營商的業務收入并不是僅靠零售支付維持，但不容忽視的是：一方面隨著電子商務和移動支付的大面積普及，其營銷額在國內整體零售市場中的占比不斷提高、體量越來越巨大；另一方面從移動支付的發展趨勢來看，完全有可能替代傳統支付模式成為國人，乃至世界人民的“新常態”。既然無法主導新趨勢，更無法對抗新趨勢，那作為傳統市場的領導者就必須反思了。

電信運營商何去何從？

在國內的電信行業和金融行業中，最早提出移動支付的恰恰是電信運營商。電信運營商在傳統業務逐漸走入窄巷之后，開始尋求與各個垂直行業的合作，以期從行業應用、數字服務、專業平臺等方面謀求新的收入和利潤增長曲線。遺憾的是，銀聯成為金融流動的管道，運營商成為信息流動的管道。反觀互聯網企業，在解決了電子商務“三大流”中的信息流、資金流之后，還進一步將觸角伸向了物流（如阿里集團發起的“菜鳥網絡”聯盟），而在這其中只撈到“管道工”微薄收入的電信運營商，又要如何逆襲？

首先，理清思路是前提。電信運營商在移動支付領域應當扮演何種角色，這個問題至今依然爭論不休。究竟是應當扮演純管道的角色，還是應當主動參與新價值鏈的打造，必須盡快理清。筆者認為，電信運營商擁有龐大的用戶群體和強大的規模實力，完全有能力參與甚至主導新價值模式的打造，不應在互聯網企業的蠶食鯨吞中將自身原有的大好勢頭拱手相讓。應當從過去的用戶“入網、管理、服務”的思維模式轉變為用戶價值“分析、挖掘、提升”，即不應想著“我做什么讓客戶使用”，而是想著“我做什么能夠提升客戶價值”。

其次，找準目標是方向。消費者對移動支付最關心的就是“便利、安全、可靠、普遍服務”，在這些關注焦點中，哪些是與電信運營商契合的？移動終端和無處不在的移動通信網，是電信運營商的管道優勢，但其他方面運營商并不占優。因此，不能采用運營傳統電信網的方式迎戰新領域，而應建平臺、搭模塊、提供解決方案。

再次，多方合作是保障。互聯網企業在移動支付領域能夠做得風生水起，與其合縱連橫的整合能力有直接關系。通過自身內部（如支付寶與淘寶、天貓）或外部合作方（如支付寶與余額寶）整合，向消費者提供滿足其多方需求的金融服務，最終把過去需要在銀行辦理、手續繁雜的金融服務輕松“推送”到消費者面前。電信運營商其實缺少的并非整合能力和資格，而是整合的思維和經驗：一則運營商習慣了主導規則，以往都是第三方依附為主、自己無需主動進行整合；二則從未曾和互聯網企業一樣“野蠻生長”過，不知整合中求生存發展的經驗。這一點，運營商應當向互聯網企業學習，應當放下架子（避免再次出現與銀聯之爭的例子）、主動學習、降低門檻、切實推動。

最后，爭搶地盤是關鍵。目前互聯網企業的移動支付做得如火如荼，運營商也開展相應的跟進，如中國聯通的沃百富和中國移動的和聚寶等，雖然這些產品不溫不火、在價值鏈整合方面稍顯單薄，但畢竟邁出了第一步。今后運營商能否逆襲成功，關鍵看如何與互聯網企業搶地盤：一是要盡快搭建好平臺體系，目前這些基金產品只是簡單地打通了基金平臺和電信運營商話費平臺之間的聯結，還算不上完整的移動支付平臺，尚需假以時日和努力；二是以解決方案和應用場景為導向，盡可能全面覆蓋移動支付各方的需求并提供相應解決方案；三是盤活現有用戶規模，實現傳統業務向新服務的過渡、傳統業務和新服務的融合。