三網融合重點不在“網”電信運營商可借價值重構撬動市場

特約撰稿人|梁既白

三網融合重點不在“網”電信運營商可借價值重構撬動市場

特約撰稿人|梁既白

在三網融合推進中真正引發行業變革的不是技術和網絡，而是價值融合與重構。電信運營商要撬動三網融合市場，并期望在此領域有所突破，也應當從這個角度入手。

三網融合、多屏合一等概念對于通信業界早已不再新鮮，早在14年前，國家就已經明確提出了三網融合的規劃，迄今為止，雖然許多運營商和廣電部門都進行了積極嘗試，但遺憾的是“山頭主義”、“各自為政”等問題依然存在，三網融合依然沒有取得重大突破。此次國家再次推動三網融合與相互進入，未來是否能夠引爆一片新的市場？

融合與割裂

回顧過去數年的三網融合之路，運營商和廣電走得都并不順暢。主動出擊的電信運營商IPTV數度成為被調查甚至被告的對象，而廣電的寬帶網絡也是淺嘗輒止，未能遍地開花。毫不為過地說，預想中通信行業和廣電行業之間的“有機融合”并沒有實際出現，究竟是什么原因造成期望融合、實則割裂的局面？筆者認為有以下幾方面原因。

首先，體制與市場的割裂。雖然國家一早就頒發了三網融合試點指導意見，但這種方向性的、大而泛的規劃卻很難在基層落地。由于缺少明確的規范、指引和要求，體制問題和市場發展需求之間的割裂在實踐中暴露無遺。例如，電信運營商在廣電內容的存儲、分發、運營方面一直遭受掣肘，廣電部門雖然擁有覆蓋面最廣、最深入末端單元的光銅混合網絡，但受廣電網絡非緊密結構和互聯網業務出口的限制，也一直未能發揮網絡覆蓋的優勢。

其次，本位與合作的割裂。三網融合的關鍵在于“融合”，這就必然要求運營商和廣電之間主動深入地合作，但本位主義卻使得業務合作舉步維艱。作為電信運營商，對三網融合的理解只是通過增加內容服務來提升家庭寬帶業務的黏性、價值和競爭力；作為廣電部門，對三網融合的理解只是可以在原有家庭有線寬帶業務的基礎上疊加互聯網寬帶接入業務，以此豐富自身的產品線。合作雙方都試圖以此作為自身新收入曲線的來源，并將對方視為競爭對手，真正能夠放下所謂的“國企身份”而切實攜手共拓市場的案例雖然有，但復制推廣難度頗大。

再次，方向與趨勢的割裂。廣電部門也好、電信運營商也罷，對三網融合的理解都僅僅停留在網絡融合層面，即將三網融合作為各自現有基礎業務的擴展延伸。然而，國家推動三網融合是為了順應“信息化服務全社會發展”的重大趨勢；同時，家庭作為社會的最小單元，其信息化是未來信息化發展的重要基礎。如果不能跳出“三網”看“融合”，三網融合的未來依舊是零和博弈、低價值博弈。

融合重點不在“網”

跳出“三網”看“融合”，應當從當前信息化發展的趨勢和前景著眼。近年來，互聯網和移動互聯網的普及滲透程度不斷提高，除了技術和網絡水平不斷提升為互聯網、移動互聯網的快速發展提供了有利條件；在此基礎上，O2O、“互聯網+”、“工業化4.0”等新趨勢在各行各業遍地開花，出租車等行業也因此發生了根本性的改變。

但是，真正引發這些改變的并不是技術和網絡，而是各種“價值融合與重構”的方式，它們使得行業中傳統的各環節從業者和末端消費者都能從消費行為和價值鏈環節各角度發生重大改變，進而優化原有價值模式（如降低業務獲取成本），開創新業務空間（如延伸或細化客戶需求以提供專業服務），繼而顛覆傳統行業。電信運營商要撬動三網融合市場，并期望在此領域有所突破，應當從這個角度入手。

首先，電信運營商應當從家庭客戶的特征和需求入手，重新分析和定位市場與策略。雖然家庭客戶市場被電信運營商視為三大市場之一，但是一直以來運營商都缺少對這一市場的深入全面分析。目標客戶的需求都不是扁平而是立體、多層次的，基礎電信服務（如家庭寬帶、固定電話等）只處于客戶需求體系中的低端層面。以家庭寬帶業務為例，客戶的實際需求并不是寬帶業務本身，而是獲取信息、相互溝通、游戲影音、購物消費等，寬帶只是作為這些高層次需求的承載體而已。著眼于更高層級的客戶需求，運營商才有可能實現價值的融合。

其次，調整自身人員結構，適應新的市場環境變化和挑戰。目前電信運營商在家庭客戶市場、三網融合市場上的人員結構滯后于市場發展的需求，單純依靠基礎業務產品經理和基層社區經理的運營模式，無法適應新的變化和挑戰。因此，具備業務和價值整合推廣能力的人才培養與機構保障是開拓新領域的基礎。

再次，重構價值模式，內引外聯拓寬價值領域。電信運營商在家庭客戶市場中的最大問題就是同質化競爭激烈、業務可替代性強，經常性地陷入價格競爭的泥淖。近年來小米、樂視、淘寶/天貓等互聯網企業加強了對家庭市場的滲透，通過智能家庭設備改變消費者的行為和習慣，并將電視、電腦等家庭常用電器的原有價值模式進行擴展、延伸和融合，以此為中心構建新的價值模式和生態圈。這一點，恰恰是電信運營商最為薄弱的環節，價值模式的單一使得電信運營商很難在融合上做文章，因此，電信運營商必須跳出現有的產品體系，借助內外部的力量來進一步拓寬價值面。從內部來看，運營商近年來加大了對互聯網、移動互聯網的創新力度，雖然目前尚缺乏拳頭產品但也逐漸起步；就外部來看，運營商的云計算、VDC等能力平臺不斷擴充，也逐漸具備了整合外部資源的能力。

最后，實現從電信服務到數字化服務的轉變。有人認為，三網融合方案正式推動將有可能成為“提速降價”的新抓手，但這并不是推動三網融合的根本原因。家庭市場是運營商實現數字化服務轉型戰略中市場可達性和可控性相對較高的領域，對內可以作為運營商業務服務的入口、對外可以作為價值融合平臺。目前個人市場的數字化服務和入口爭奪已經趨于白熱化，在3G/4G時代錯失了轉型時機的電信運營商，抓住此次三網融合的機會推動轉型才是關系未來的重點。