關于婦幼保健院績效考核的一點思考

陳亞平

關于婦幼保健院績效考核的一點思考

陳亞平

公立醫院改革持續推進，各種醫改方案政策不斷涌現，在現有形勢下，傳統的醫院財務管理模式已不能適應社會的發展與要求，尤其是績效考核部分。由于績效考核方案與醫院上下各層員工的切身利益緊密相關，一個成熟的績效方案往往需要較長期的理論與實踐的積累與磨合，因此，績效改革也是勢在必行。

績效管理；平衡計分卡；工作量

績效考核是醫院管理的重要組成部分，建立良好的績效考核體系對醫院的長期發展起著舉足輕足的作用，早期的績效考核主要是與經濟收益直接掛鉤，在這種方式下，收入和支出是主要考核指標，用收支余額和不同的提成比率來調劑所考核科室的績效額度。這種單一指標體系的局限性是不可避免的，收支的統計實質上也只是一個事后數據的歸集，并不能對科室做有效地引導與規范，同時收支的影響因素也有其客觀性，如科室的收入會受宏觀經濟、季節氣候、社會環境等制約，科室支出也存在人員編制、設備引進等因素影響，單純地強調收支難免引發歧義導向，所以收支指標并不能合理地反映科室的運營狀態，不利于醫療資源的優化。

借鑒企業業績評價的理念，我們可以發現，從20世紀90年代起，企業的經營目標經歷了從利潤最大化向企業價值最大化的轉變，業績評價也從以短期利潤為核心的財務指標考核過渡到財務指標與非財務指標相結合的考核，出現了許多新的考核機制。

如美國著名梅奧醫院的360度績效反饋體系，提出員工要在源于機構核心文化價值的原則下，接受評估考核，注重醫療技術的提升，衛生服務的促進與社會效益的創造。如上海交大仁濟醫院的rbrvs體系，即以資源為基礎的相對價值評估系統，其評估項目主要由醫生的工作量、醫療服務項目所需成本、責任成本三部分組成。其工作量計算有如下原則：1.必須是醫生手工操作，完全扣除藥品，材料及設備的成分。2.高風險、高技術獎金系數高。3.單位工作量耗費人力價值多的系數高。其績效目標是在工作服務總量、工作難度、風險系數的基礎上鼓勵創新和多勞多得，體現出了核算的精細化和對醫生成本的控制。使獎金與收入不直接聯系，多勞多得、優勞優得，對可控成本進行了較好的優化。

在現代企業業績評價管理中，平衡計分卡考核體系得到了較多的關注。相對傳統的收支考核，這種多重指標體系能夠更加客觀真實地反映科室的運營狀況，挖掘科室的發展潛力，有利于醫院的長久發展。

平衡計分卡是采用多重指標，從多個維度或層面對企業進行績效評價的一種系統化的方法，其理論基礎是：利潤最大化是短期的，企業的經營要體現出企業的戰略目標，企業應致力于追求未來核心竟爭力。完整的平衡計分卡通常分為四類指標：財務效益指標，內部經營管理指標，外部指標（顧客），技術創新和學習指標（學習和成長），這四項指標的理解次序是從后到前，體現出以員工為基礎，業務與顧客兩手抓，最后才是財務指標的落實。

一、內部經營管理指標

1.內部經營管理可以設計如下指標：平均門診費用和平均住院費用，用以考量病患的診療負擔，可以約束臨床科室的醫療行為，讓病患得到實惠；病床使用率和平均住院日，綜合考核病床的使用情況；危重急值登記率/次數，業務后勤不良事件上報率/次數，用以考量科室的應急反應；重癥收治率/人次，異地患者收治率/人次，用考量業務的廣度和精度;科室藥品收入比率，可按醫生開單比例來統計每醫生藥品比率，通過公開公示、額度內處罰等方式倡導合理用藥，規范醫療路徑；建立醫療服務項目成本、單病種臨床路徑成本、床日成本、診次成本，第三方付費適應度。合理保障醫院利潤，降低患者負擔；新引進設備的投資回報率。防止濫進沒有效益的設備。

2.內部經營管理還可以結合工作量法來考核，如門診人次、出院人次、每員工診療人次、每員工住院床日、醫技單機工作次數、檢驗次數、手術例數、院外會診次數、院內會診次數、參加義診次數、下社區服務次數等。

3.利用內部管理信息平臺，推行科室預約服務，爭取優質病員，建立病員差異性服務，開發不同層次就醫對象，通過制定詳細有效的政策，在資金上給予扶持。

4.按照事業部制的管理模式，進一步整合職能科室，財務科、醫保辦、審計科合并成資產規劃部。事業部制的優點是減少科室之間出現工作盲區，加強科室之間的工作結合，避免各自為陣，互相推諉。

二、外部指標（顧客）

1.出院隨訪一般是患者就診科室對患者的回訪，可同時加入職能科室人員回訪患者，從不同層面考查患者對在院情況的滿意度，切實為病患服務，滿足病患的實際需求，提高醫院的社會認知度。

2.設立院長代表制，由職能科室中層干部輪崗任職，在門診、住院一線設立專門崗位，第一時間解決病人在就診過程中遇到的跨職能、跨科室問題，為病人創造舒心的就診氛圍。

3.患者滿意度，包括在院期間患者意見、患者家屬意見以及對出院患者的回訪。

4.患者會員制，保健科室可以大力開拓會員制，優惠政策可以是免費的醫院停車、免費的醫院營養餐、免費的講座以及老會員的特惠條件等等多種形式。

5.鼓勵患者參與醫院的醫療安全管理。

6.開啟超市時間模式，針對特定的就醫對象如上班族、學生族，試行預約制,也可開展季節性加班，針對需要空腹檢查的項目開展提前開診，錯峰排班、精確預約、分層送檢等利民措施。

7.推行自動掛號系統，開展24小時預約掛號，支持銀聯卡，減少患者就醫等候時間。

三、技術創新和學習（學習和成長）指標

1.學術論文、科研立項、科研獎項作為明確的指標參與到績效考核體系。

2.醫療糾紛、各級檢查存在的問題通報情況。這類缺陷指標也應在績效考核中有相應體現。

3.人才隊伍和學科建設也應參與到績效考核中，激勵科室學習氣氛的養成。

4.科室品管圈的設立，品管圈在學習成長層面有著積極的作用，品管圈是指由同一個工作場所的人，圍繞工作中的問題組成不同的小團體，分工合作，以達到業績改良的最終目標。

四、財務效益指標

1.業務收入，業務收入的增減幅度可以一定的比例出現在績效考核指標中，但不能成為主要的考核指標，隨著平衡計分卡績效評估體系的成熟，業務收入在指標體系中要逐漸淡化。

2.可控成本，可將成本分級次，如院級成本、科級成本、單病種成本、單項成本。也可劃分為直接成本、間接成本。成本的分配可以借鑒企業管理中最先進的作業成本法，按照成本產生的動因，設定合理的分配指標與指標比重，不宜簡單地用單一指標如人次來做粗放分配。

3.藥品比例與醫技比例。要有合理的控制指標。

在實際工作中，指標的設定與量化要有一個持續考量，反復驗證的過程，績效方案也要在實踐中不斷修正改良，才能真正起到激勵員工，優化管理的作用。

[1]現代醫院管理.

（作者單位：荊州市婦幼保健院）