公司管理層感興趣的財務分析

石剛

公司管理層感興趣的財務分析

石剛

在現實中，一個高質量的財務分析報告往往是企業做出經營決策的重要依據，一方面反映企業財務信息，另一方面是向經營管理者灌輸財務理念，同時也是財務人員參與企業經營管理活動重要體現。本文就如何完善財務分析，使財務分析提供的信息能夠滿足企業管理層的相關性、重要性、可理解性的需求提出一些建議。

財務報表；財務分析

提到財務分析，人們自然地想到那些復雜的各類分析、評價等一系列百分比的指標，比如：杜邦分析體系指標以及一些績效評價體系指標等，對于這類指標，很多財務人員本身就是知其然不知所以然，很難理清其數據脈絡及所表達的意思，管理層對此更是不知所云。本人結合24年的財務實踐，就此進行了總結，以供參考。

一、來自外部的評價

1.金融機構

最直接的就是與本企業有業務關系的銀行。如果我們在這家銀行有貸款，那么，我們必須每月向該銀行上報財務報表，年度上報年度審計報告。現在的銀行，都通過自身的信息系統，自動評價每家企業的信用情況、企業償債能力、企業盈利能力、企業運營能力、企業成長能力等各個方面，并結合行業水平作出詳細分析，最終給出這家企業可以維持貸款規模、降低授信額度、取消續貸資格或者可以擴大授信額度等建議,可以決定是否信用貸款、或需提供擔保、或需提供抵押，貸款利率也會根據公司財務狀況出現上下波動。

2.稅務機關或稅務中介機構

目前稅務機關已改變以往人治的方法，已沒有專管員的概念，在很大程度上依托納稅評估模型，來自動評估各個企業可能存在的偷稅風險點，對有嫌疑的公司向主管稅務機關推送，作為現場評估、約談及可能稽查的對象。而現在很多稅務中介機構會了解類似的評估模型，他們會為企業提前作出診斷，提示企業的哪些方面存在稅務機關關心的風險點，企業因此作為未來整改的方向。

3.股東或母公司、集團公司（以下統稱投資人）

如果投資人下屬有多家企業，經營者會非常關心本企業在投資人所屬企業中各方面（銷售收入、利潤、投資回報、運營效益等等）的排名。我們財務人員就要去搜集以上各方面的資料，提供經營團隊進行經營決策。

二、知己知彼，百戰不殆。

1.了解對手，尋找差距

我們需要去全面了解自身所處行業的強者，去尋找自身與他們的差距，這樣才能找到自身的目標。

2.了解自己，準確定位

（1）作為經營者，首先要了解經營所需的資金是從哪來的，即資金來源于哪？其中，多少資金是股東投資的；多少資金是從銀行借來的，資金成本分別是多少？多少資金是母公司或總公司借來的，資金成本是多少？多少資金是供應商那邊賒來的？

（2）經營者同樣關心，企業拿回來的資金，用在哪了，現在呈現什么狀態？其中：土地、廠房及配套設施、生產設備、辦公設備分別占用了多少資金；無形資產（商標、專利、商譽）占用了多少資金；我們對外長期投資或者短期投資分別占用了多少資金，這些投資目前的回報是怎樣的；目前倉庫中的原輔材料占用了多少資金、產成品占用了多少資金、車間在產品占用了多少資金；我們的客戶占有了多少資金；還余多少貨幣資金？

（3）經營者更關心動態的現金流，他們關心我們本年度在籌資活動方面是增加還是壓縮了資金借款，在投資活動中，總共投資多少項目、多少資金，其中：內部改造投資多少資金，對外投資投了多少資金，是否存在撤資、轉讓項目，分別收回多少資金，投資項目分紅收到多少資金；我們目前的對外投資，其產生的回報是否足夠消化我們為此付出的資金成本？本年度我們在經營活動中凈現金流是正還是負，負的主要原因是什么？如果我們加快對供應商的付款，供應商價格下降的讓利是否足夠我們多籌集資金所支付的利息，是否還會有所盈余？

了解了這些內容，經營團隊才可以清楚地認識到，我們企業現有的資源配置、資產分布、現金流分布是否合理，未來的融資能力是否強大，然后，結合公司產品的盈利能力，站在財務的角度來判斷公司應該采用何種企業戰略，以及經營戰略、延伸至具體的職能戰略。

三、利潤的來源及成本費用組成

我們財務人員分析利潤情況，千萬不要簡單地憑借一張利潤表來說明問題，必須將所屬分析期內損益類最明細級別的科目發生額列示出來，必須根據最明細級別的科目發生額來分析具體的損益組成。

第一步，我們必須將非經常性損益剔出來單列說明；

第二步，我們必須將固定成本與費用、變動成本與費用區分開來，然后，再在上述分類中再次區分可控成本與費用、不可控成本與費用，最終將所有成本費用區分為兩類八項費用：第一類：不可控成本費用，即：不可控固定成本、不可控固定費用、不可控變動成本、不可控變動費用；第二類：可控成本費用，即：可控固定成本、可控固定費用、可控變動成本、可控變動費用。在此基礎上，為經營團隊提供至少3個參考數據及相關建議：

1.我們可以根據現有固定成本費用與變動成本費用的組成，以及現有產品銷量及單價，測算出基于單價不變前提下的“銷量保本點”；同時也可以測算出基于銷量及單價均不變的前提下的“成本費用的保本點”。“現有水平”與“保本點水平”的差距，可以讓經營團隊清楚認識到他們需要付出的努力。

2.通過“不可控成本費用”及“可控成本費用”的劃分，讓經營團隊清楚認識到，公司在成本及費用的壓降上存在多少空間，讓經營團隊準確地找到他們管理工作的著力點，所有可控的成本與可控的費用，均是經營團隊需要重點突破的方向。

3.通過分析固定成本與費用在整體成本費用所所占的比重，我們可以判斷擴大產量對單位成本的影響程度，可以對公司擴能投資產生重大影響。

第三步，我們通過成本精細化核算，尋找或探討合適的指標作為標準成本的標桿，以此發現產量、采購成本、原輔材料消耗、能源消耗、設備效益、員工效益等方面與標桿指標的差距，以此發現管理重點。同時，我們可以結合成本費用保本點測算及“不可控成本費用與可控成本費用”的劃分，運用目標成本法，采用倒推的方法，直至推到產品設計環節，來尋求最經濟的各項成本組成，以此來推動公司全員成本管理。

第四步，引入價值鏈管理理念，價值鏈就是從貨幣和價值的角度，來反映的一個企業“供應——生產——銷售”各個環節之間所存在的作業。價值鏈不局限于企業內部的各項作業活動之中，更拓展至企業與供應商、企業與銷售商、企業與最終客戶等上下游之間的作業鏈條之中。我們所要做的就是識別企業價值鏈的主要活動、對價值活動的成本動因進行分析、同時分析價值活動之間的關聯，識別競爭優勢、識別增加價值及降低成本的機會。

通過以上分析，為企業經營者指明那些能夠產生和增加顧客價值的作業，是企業經營中應該努力強化的作業；而對于那些不增加價值的維持作業和無效作業，必須提示經營團隊進行嚴格控制，對于企業沒有價值增值的作業可以建議經營團隊采用外包、戰略結盟等方式。

財務分析是一個循序漸進的完善過程，它可以以一個比較常規的、以匯報企業日常的諸如產量、銷量、價格、銷售收入、費用組成等內容組成一個常規版本，在此基礎上，每月增加一個專題分析內容，該專題必須分析透徹，能夠讓經營團隊認清事物或業務的本質，從而改善企業的管理水平，也能讓財務人員真正被經營團隊所認可，使財務人員參與經營管理成為實現。

[1]中華會計網校.高級會計實務應試指南[M].經濟科學出版社，北京，2014年5月.

（作者單位：江蘇法爾勝泓昇集團有限公司）