新時期企業全面預算管理有效措施淺析

汪松

新時期企業全面預算管理有效措施淺析

汪松

石油是我國最主要的能源之一，油田企業的持續穩定發展與國家能源安全、經濟發展有直接關系。預算管理能夠有效將企業預算和戰略發展目標結合在一起，推動企業更加積極的制定并完成戰略目標，有助于更好的優化資源配置，為企業職員績效評價提供客觀依據。本文以企業開展全面預算管理的概念和特點為基礎，分析全面預算管理的作用，針對預算管理中存在的問題研究和探索提高全面預算管理的策略與措施。

新時期；企業全面管理；措施

石油能源是我國主要能源之一，油田企業發展是關系我國社會經濟和能源安全的大事。石油屬于不可再生資源，隨著經濟的快速發展，我國石油能源出現供不應求的現象，石油生產難以獲得較大突破，只有依賴進口以降低石油產量不足對經濟發展的制約。但就長遠戰略而言，石油進口會受到國際經濟、政治形勢的影響，所以油田企業要對企業管理進行綜合考慮，而全面預算管理能為企業財務管理提供重要手段。全面預算管理能夠突出企業戰略目標，在預算管理過程中起到積極的引導和促進作用，采取預算編制、預算執行、預算控制、績效考核等方式確保戰略目標和預算目標的實現，增強企業管理質量，保證企業獲得最大化的利益。

一、企業開展全面預算管理的概念和特點

（一）企業開展全面預算管理的概念

全面預算管理是健全與完善傳統預算，讓企業預算不但針對經營活動，還將企業投資、籌資等活動一并歸入預算系統，讓預算涵蓋的范圍更加廣泛，并逐步形成全面預算。其概念為：全面預算是企業在某時期內財務、資本、經營、生產等各個環節的總體性統籌規劃，以貨幣為計量方式，以財務報表為主要形式，表現企業未來經濟活動，并對企業未來開展的經濟活動及財務結構進行規劃。全面預算管理是企業開展的集控制、計劃于一身的全方位、全過程、全員參與的預算管理。全面預算管理并非脫離普通管理方法單獨存在的，而是結合與運用不同管理方式開展的綜合性管理。包括本量利分析、現金流量分析、預算評估資本支出、銷售預測、營銷預算等。

（二）油田企業全面預算管理的特點

油田企業是經濟發展的支柱性產業，具有高風險、高成本、高能耗、高投入的特點。

首先，油田企業全面預算管理具有全程性特點。石油生產是連續作業的一個過程，在石油勘探、生產、開發的全過程中，成本控制的難度大、鏈條長。另外油氣資源從初期勘探到實際建成的周期較長，容易提高其市場風險。所以全面預算管理對油田企業特別重要。

其次，油田企業全面預算管理具有全員性。需要全員參與、上下配合。其包括兩個方面的內涵。其一是石油企業要就全面預算目標逐層分解，讓所有參與人員都承擔一定的責任。其二是石油企業各個部門間要協調、優化配置資源，運用透明程序來配比公司資源和各部門計劃，明確輕重緩急，讓企業資源實現科學配置和有效利用。

最后，油田企業全面預算具有全額性特點。全面預算管理體系不但能準確反映出油田企業日常經濟活動，也能體現出企業使用和籌措資金的情況。現代化石油企業不但要重視日常管理，也要重視資本運作和投資活動；不但要考慮控制資金的供給成本，也要考慮協調配置人工、材料、產量等資源。

二、企業開展全面預算管理的作用

（一）全面預算管理能夠推動油田企業制定完成戰略目標

全面預算管理是以實現企業戰略規劃為終極目標，是量化和具體化企業戰略。要站在戰略的高度上認識全面預算管理，建立完善而科學的預算管理體系，能夠讓油田企業保持長期競爭優勢。就這個意義而言，預算是彰顯戰略意識，進而確保戰略目標的順利實施。當戰略缺乏預算時，此戰略是空洞的；而缺乏戰略的預算，則沒有明確的方向性。所以運用全面預算管理，讓油田企業制定的低成本戰略體現在每個生產經營環節內，并設計出詳細的量化指標，便于石油企業戰略的實施和完成。

（二）全面預算管理能夠在油田企業生產經營全過程中體現出自身的作用

油田企業全面預算管理是圍繞著“全面”開展的，其包括全員參與、全過程控制、全方位編制。全面預算管理包括籌資預算、資本預算、財務預算、業務預算等內容；在全過程控制方面，不但要表現在石油勘探、石油開發、石油生產、石油銷售等生產經營的每個方面，還體現在從規劃到籌款、采辦、實施、核算的流程中，每個人都是控制與執行預算的責任主體。運用全面預算管理，將各個要素、各個環節有效聯系起來，統一運作、系統管理，進而真正實現全過程控制。

（三）全面預算管理能夠提高油田企業管理的主動性和前瞻性

面對國內國外激烈的市場競爭以及不斷變化的油價，運用全面預算管理模式，對油田企業產品成本、技術、資源、產量等因素進行綜合分析，掌握究竟多少是成本控制和全面管理的低限；在何種油價和產量規模下，全面預算的成本控制到何種水平，能夠保持正常的經營和生產狀態；當成本上升到什么水平時企業能夠承受，而到什么水平是需要報警的等等，進而構建起科學有效的成本預警機制。建立起能夠體現出成本與產量、成本與油價以及利潤油價與成本間關系的模型，準確及時的體現出利潤、油價、成本、產量等動態區間和對應關系，進而制定出不同油價環境下的邊際成本、邊際產量以及邊際利潤，將產量、油價的變化切實的同成本聯系在一起。根據相互間出現的變動，運用有效策略，規避或減少經營風險。

（四）全面預算管理為油田企業職工評價和考核績效提供重要依據

油田企業在實施全面預算后，可以根據企業各個部門執行預算的職責設計考核標準和考核辦法，對各個部門和職工執行預算的具體情況進行考評，運用相應的懲罰和激勵措施，不斷完善績效考評體系，進而增強績效評價的權威性和嚴肅性。同時運用全面預算管理對石油企業戰略目標進行細分，劃分不同部門和層級的職責權利，為部門制定評價標準提供依據，進而讓企業形成科學完善的績效機制，有助于更好的吸引并留住人才。

三、新時期企業全面預算管理存在的問題

進入二十一世紀后，三大石油公司完成改組并成功上市，我國石油企業引用和借鑒西方發達國家全面預算管理的理論和實踐經驗，逐步增強企業預算管理能力，但因為企業管理能力的差距和計劃經濟的影響，在實施全面預算管理過程中，油田企業還存在一定缺陷，具體體現在以下幾個方面。

（一）對全面預算管理的認識有待提高

盡管石油行業已經了解全面預算管理的意義和作用，也將開展全面預算管理當作是評價企業管理水平強弱的標準，但油田各企業管理人員素質和管理水平良莠不齊，所以對怎樣實施和安排預算缺乏明確而深刻的認識。很多企業只是為了讓自身管理能力獲得上級部門的肯定才開展全面預算管理，而結果是企業將全面預算管理當作是制度空白予以填補，沒有將預算管理當作是企業完成戰略目標的重要方式，所以全面預算管理沒有在企業實現戰略目標過程中發揮出應有的作用。

（二）全面預算管理沒有完全符合企業實際情況

很多企業認為編制預算只是財務部門的行為，在編制預算過程中企業銷售和生產人員不必參與，限制了預算的全面性和科學性，將全面預算錯誤的轉變成資金預算管理，而強化其在執行過程中的阻力。在部分企業中預算是否獲得批準取決于企業領導是否對預算結果滿意，這就造成全面預算出現松弛現象，并向兩個極端發展，其一是夸大企業生產經營業務預期的能源消耗量，以獲得更多能源投入；其二是壓縮經營生產業務預計的產出能力，以謀求更大的報酬和獎勵。不論哪種形式，都會影響企業正常的經營和生產，導致企業決策失誤或分配能源不公平等問題的出現。

（三）執行全面預算控制力有待提高

和國外大企業所實施的預算管理相比較。我國石油公司及其分公司在執行預算過程中缺乏完善的控制措施。企業在完成預算編制工作后，就覺得所有工作都已經完成，不再重視預算執行情況和執行結果。很多企業重視預算編制工作，會建立起專門的預算機構介入編制的全過程，但沒有積極對預算執行進行跟蹤調查，并根據調查結構調整預算，這樣就會削弱預算控制職能及其激勵作用，并嚴重損失了預算對實現生產經營活動的預控能力。

（四）全面預算管理不重視考評業績及其激勵功能

在我國很多人覺得業績評價、預算管理、激勵制度是關聯性較小的三個內容，而將他們進行分割，沒有形成完整、完善的全面預算管理系統。盡管部分企業意識到三者間的必然聯系，但因為預算指標可控性和科學性不足，在業績考核以及獎懲中沒有體現出預算執行的作用，造成預算執行難以順利實施。另外很多企業認為即使調整預算也會不對職員工作積極性造成影響，致使企業忽視預算工作，對預算指標的溝通和宣傳力度不足，職員沒有明確的認識到自己與預算指標的關系，也不清楚獎懲制度與預算執行情況的關系，這些因素都造成預算應有的激勵作用沒有全部發揮出來。

四、新時期企業提高全面預算管理有效性的措施

（一）油田企業要增強全面預算管理的思想意識等

企業決策層和領導層要提高對全面預算管理的重視程度，要把全面預算管理當作是保證企業完成戰略目標的重要方式，放在企業全面管理的中心位置，建立起以企業戰略目標為方向的全面預算管理體系，企業可以根據實際的前期預算執行情況適當調整預算，增強企業預算的實效性和適應性。企業管理者按照成本管理與投資的分析，能夠發現其生產經營的關鍵技術指標。以成本分析為前提，積極調查與研究企業資產、生產、設備、成本支出與管理狀況，實現預算管理、成本管理、風險控制與危機管理、流程優化與精益管理、基層基礎管理，以及創新管理手段和方法、提高核心能力提升，運用現代管理方法管理油田企業。

（二）建立完善的全面預算管理制度，提高預算編制的方法和內容

第一、建立完善的全面預算管理制度。企業全面預算管理模式，要具有可操作性、可運行性、相對完善的體系。預算編制范圍包括財務預算、資本預算、經營預算。預算管理機構包括：預算管理委員會，負責決策管理；預算管理辦公室，負責日常工作管理，一般設置在財務部門，除財務人員外還應有計劃、人力資源、生產、銷售等業務部門人員；價格委員會，負責制定和轉移相關價格的政策；業績委員會負，責制定、實施與考核獎懲制度；內部審計，不但要審計預算的執行結果，還要制定審計規劃、懲戒措施和職業道德制度。

第二、企業預算編制的方法和內容。在現在經濟條件下，企業開展全面預算管理要具備全方位的特點，預算金額要包括資本、業務、財務預算。在預算方法上應該運用參與型預算，運用自上而下、上下結合的編制模式，通過生產部門和管理部門對全面預算的參與，將企業資源和不同部門的計劃運用公開程序實施配比，進而實現資源的科學利用和配置。

（三）運用模塊化理念操作全面預算管理的具體流程

在操作全面預算管理的流程方面，可以將其模塊化為預算編制、預算執行、預算控制等三個模塊。在編制全面預算過程中，首先由預算委員會設計并實施經營戰略、目標和方針。其次由價格委員會制定價格、由財務部門擬定現金控制與資金分配策略、由內審部門設計審計準則以及審計工作者的獎懲制度。最后由預算辦公室將以上所有制度匯總，加上相關時間規定，制作成本年度預算編制指南，下發給油田企業的所屬單位。所屬單位以預算指南為核心，根據自身實際情況再制定本單位預算，經過上級企業檢查審議批準后，由預算委員會審核并下達執行。

全面預算編制后，預算委員會將獲得審批的預算下發到各企業作為其開展經營活動的基本依據，財務部門作為財務收支、核算、結算的根據；下發到考核委員會，作為其實施獎懲制度和開展業績考核的重要依據；下發到審計部門，作為其實施預算審計的基本依據。按照各單位執行預算的具體情況，由財務部會同審計部考核其業績表現，將具體考核數據上報企業考核委員會，再由委員會制定出獎懲辦法，上報到預算管理委員會處，以獲得批準并實施獎懲措施。在全面預算執行過程中，財務部一定要獲得整個集團核算與結算的準確、真實的數據，以實現集中監督管理的目標。財務部匯總的核算與結算數據是企業全面預算執行的結果和進度，具有三種用途。其一是將數據反饋到企業下屬單位。其二是上交給審計所審計后，加上審計意見送達至考核委員會，直至預算委員會。最后反饋的預算信息要匯報給企業總經理，以便對整個集團的預算進行控制。在設計業績體系時，不但要設計預算指標，還要設計非預算指標，所以，在編制獎懲和業績考核方案時一定要對此進行周密考慮。

（四）構建起全面預算執行中協調、反饋、監控機制，建立業績考評系統和激勵制度

第一、建立協調、反饋、監控機制。為了確保全面預算的實施效果，企業通過建立相對獨立的機構監督控制預算執行情況，并分派專門人員對資金和業務進行重點監控，將獲得的預算執行結果進行信息反饋，根據實際做出相應的調整，讓預算更能符合油田企業發展的具體要求。需要注意的是，在調整預算時，一定要明確規定實施調整的權利機構和所調整的范圍。

第二、企業要建立起與全面預算管理相適應的績效考核體系和配套的激勵制度。開展全面預算管理，要建立起與之相適應的激勵與業績考評體系，只有對預算執行情況進行客觀評價，對執行優劣進行獎懲，才能確保全面預算管理的順利有序實施。企業及其下屬單位建立業績評價指標，可以運用平衡記分卡，將制度、人力資源、流程、核心能力、顧客、質量、財務等方面的指標相結合，運用全面而綜合的觀點取代傳統短期的衡量標準。企業在原有激勵制度的前提下建立全面預算的激勵機制，按照企業實際條件，開展職工持股、年薪制等激勵方法的試點，逐步研究和尋找適應企業的激勵制度。

21世紀，我國重組石油企業，組建起三大石油集團公司并全部實現上市，我國石油企業已經完全運用市場經濟體制，并積極投身到激烈的國際市場競爭洪流中。所以改善與提高全面預算制度與增強國際競爭力，是企業必須解決的重要問題。全面預算管理能夠為企業提供科學的決策服務，幫助企業制定并實現宏觀戰略規劃，成為企業增強管理能力的重要方式。隨著企業全面預算管理思想的逐步推行和普及，全面預算管理機制會不斷健全與完善，將會在油田企業持續、穩定發展過程中發揮出更重要的作用。

[1]隗和莉.新時期企業全面預算管理思考[J].現代經濟信息，2014(07).

[2]徐澤雅.新時期企業全面預算管理探討[J].現代經濟信息，2014(11).

[3]張安茹.淺議集團公司全面預算管理[J].現代商業，2014 (11).

（作者單位：大慶油田鉆探工程公司運輸一公司）