關于中小企業實踐平衡計分卡的幾點探索

郭雙梅

一、平衡計分卡的作用

改革開放以來，我國中小企業的發展是經濟增長的重要動力源泉，一直承擔著經濟增長、吸納就業和提供稅收等多重重任，是未來中國經濟發展轉型的關鍵。中小企業要想取得長久發展只能更加專注于企業的自身管理來提高自身的核心競爭力和生存能力。

平衡計分卡是起源于美國的一種企業績效管理方法，首次發表于《哈佛商業評論》，后該方法被美國企業大量采用，用以顯著提高企業績效，完成企業的戰略目標。2006年長壽藥業對平衡計分卡加以應用，通過認真編制、分解和落實管理目標，提高了自身的管理水平和經營績效。在2009年，國資委下發了《進一步加強中央企業全員業績考核工作的指導意見》，其中就重點推薦了現代新型績效管理方法，平衡計分卡，這種新型的管理工具逐步開始在國企大規模試水。我國的中小企業在不利的形勢下，更應該著重學習和實踐該管理方法，用以提高自身實力。

二、當前平衡計分卡在中小企業實踐中的問題

（一）中小企業對平衡計分卡認識不清

國內真實實施平衡計分卡的企業不是很多，特別是中小企業。相較于大型企業，中小企業的生存壓力比較大，因此更多的時間花在了外部競爭上，對內部制度建設的時間比較少，內部績效管理方法比較粗糙。對于那些即使使用了平衡計分卡的中小企業而言，更多的只是認為它是一種管理方法，并沒有認識到它的核心作用。更有一些企業，僅僅看重了平衡計分卡的多維度的特性。這些企業按照平衡計分卡理論上闡述的，將企業績效管理分為四大板塊，并設置指標。但是指標的設置過程比較粗糙，并沒有依據企業的戰略目標和外部環境來進行設定，將更多的壓力分攤到企業員工身上，這樣盲目地增加企業的績效考核壓力，反而增加了員工的離職率，降低企業的整體績效。相較于管理層對平衡計分卡理解不深，企業員工也是如此。面對突如其來更多的考核壓力，企業員工往往表現出更為消極的態度，這樣原本是更好的考核企業員工的管理方法反而變成一項沉重的負擔，也影響平衡計分卡在中小企業中的應用。

（二）中小企業盲目照抄平衡計分卡指標

傳統的財務評價法依賴的指標比較容易計量，比如資本回報率、收入增長率等等。但是新型的績效管理方法，在除了財務指標以外，還包括了客戶、企業內部流程和學習與發展等指標的設定，這些指標的量化難度對于中小企業具有比較大的挑戰性。中小企業制定非財務指標往往簡單的照抄成熟企業的編制方法，相較于復雜的編制，這種模仿的優勢在于成本低廉，但是粗糙的模仿會為企業帶來很多傷害。成熟企業的內部流程并不一定適合中小企業，因此依據成熟企業內部流程編制的指標也是不會有利于中小企業發展的。

（三）中小企業管理層過度關注于短期利益

平衡計分法的關鍵之處就在于將績效管理提升到整個企業戰略的高度，跟企業市場的開拓同等重要。但是，這種內部管理制度實施和最終的績效提升需要一定的時間差。比如說，對于員工學習這一塊，過去的做法是直接從市場上挖人，但是靠這種挖來的人才并不能滿足企業的需求，這種時候企業的發展就陷入了一定的停滯期。而企業自身培養人才和員工，則是一種短期看不出成效的投資。這種投資具有時間期限比較長的特點，短期投資收不到成效，企業的財務指標績效較差，但是這種模式為企業將來的大步前進積累了大量的人才資源。一旦企業的擴張機會來臨，這些儲備著的人才就會十分順暢地進入工作崗位，為企業發展注入持續力量。這種短期投資與長期回報的錯位，導致中小企業管理層忽視掉長遠的布局，出現過度關注短期利益。這種條件下，平衡計分卡并不能發揮出其提高企業成長能力的優勢。

三、平衡計分卡在實踐中存在問題的解決對策

（一）深化中小企業對平衡計分卡的認識

針對于中小企業對平衡計分卡認識不足的問題，僅僅靠粗放式的管理方法并不能為企業持續的增加競爭力，應該由政府或者社會組織來組織對中小企業的培訓，這主要是由于中小企業對中國經濟的轉型與發展起著重要的作用，中小企業的發展對社會具有很高的正的外部性。在企業內部，要更加重視人力資源管理部門，應該看清楚該部門對企業管理帶來的積極影響；企業管理層應該外聘一些專家教授，在全企業進行平衡計分卡的宣傳和解釋工作，深化整個企業、不光是管理層對計分卡的認識，將外部的成功案例引入企業內部的學習中，打消員工們對計分卡的顧慮，讓大家認可計分卡，認可新型的績效管理工具，降低抵觸情緒。政府也應該積極參與進來，幫助中小企業走出去看看一些成功企業如何應用這些新型的管理工具、為企業帶來的新氣象，也為中小企業提供平衡計分卡等知識的講解與培訓，幫助中小企業更好的進行管理。

（二）地方政府幫扶中小企業探尋符合自身特點的指標

針對指標的盲目跟風，我們可以看到這種生搬硬套的模式對中小企業的弊大于利，但是這種現象也有一定的現實性，那就是非財務指標量化的難度比較高。一般的中小企業，人力資源管理力量比較薄弱，承擔這種非財務指標的量化工作有些不堪重負。這種時候，就是地方政府和社會組織大展身手的時候了。各個中小企業的背景復雜，但是還有一些共同的特征，這種時候地方政府可以幫助中小企業按照平衡計分卡上的分類，對企業的類型進行一些分類，將類似的企業分為一類，請一些外部專家進行公益性的指導。如果企業有深入實踐該管理方法的意向，可以通過眾籌的模式，由某一類愿意實施該方案的企業共同出資，來請外部專家設計一些方案，然后各家企業再根據自身的特點，將方案進行深化和改進，這種模式，可以有力地克服單個中小企業無力負擔進行指標設計的問題。一旦企業有了適合自身的指標，企業的發展就指日可待。

（三）加強管理層持股，減少其過度關注于短期利益行為

過度關注短期利益，關注短期財務指標，對于企業的長遠發展來說是一件不利的事情。特別是對中小企業而言，企業未來要做大做強，人才、制度和管理一定要跟得上，不然企業在未來的機遇中很難能好好利用機會。針對這種管理層關注短期利益的行為，企業的所有者或者出資人就應該發揮自己的作用。對于過度短視的管理層，企業的所有者應該予以一定的懲罰，同時對于眼光長遠的管理層也要給予及時的獎勵。一種將企業長期利益與管理層利益捆綁的方法，就是授予管理層一定的股份，這樣管理層的行為就會服務于所有者的利益，因為這個時候管理層也是企業的所有者，這樣便會使得企業的管理層眼光更加長遠。具體而言，就是眼光長遠的管理層會有更高的積極性采取更為有效的平衡計分卡，即使這種管理方法短時間降低了企業的財務指標，但是長遠來看，就會提高企業的價值。

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[2]張夢頔.王會良.美孚石油公司平衡計分卡管理實踐與借鑒[J].國際石油經濟，2014(07).