淺談如何改進企業績效管理

摘 要：電力企業作為一個成熟的企業十分重視企業績效管理，也不斷的進行了各種績效管理嘗試，取得了發展的效果，但是也面臨一些問題，本文就談談目前電力企業績效管理中面臨的問題也一些改進的建議。

關鍵詞：績效管理；文化；戰略；崗位責任

近年來，電力企業在兩個轉變的發展的過程中，逐步建立以績效為導向管理方式，提升企業整體實力。各下屬單位也都以績效目標層層傳遞。但是從績效管理的結果來看，雖然企業的各項經營指標不斷提高，但是也面臨著以下的問題：

1.過分重視組織績效目標的實現，而忽視績效在企業經營管理方面建設

由于現在的企業的績效結果與企業領導人收入，企業員工收入關聯關系不斷提高，造成企業各層領導只重視眼前績效目標的完成和提升，考慮更多的是當前的績效成果，而沒有深入分析這些績效指標與企業長遠戰略發展的關系，忽略了能夠長遠提升企業經營管理水平的績效基礎管理建設。

2.企業組織績效與企業個人績效關系想脫節

對于頂層設計管理體系下，各單位對于組織績效都能夠十分關注，對于組織績效的管理各單位往往都能拿出許多方法和手段，但是往往只將組織績效停留在管理層或中層管理層階段，或停留在企業中部分與績效指標相關的人員身上，并沒有與企業所有職工的績效相關聯，使得企業員工感覺企業的績效好壞與自己工作無關，偏離了績效管理對于員工激勵的作用。使企業績效管理成為一個孤立的個體，在企業中無法形成凝聚和活力。

3.績效的文化氛圍不夠，全員績效管理沒有得到推廣和應用

績效管理涉及到了員工的切身利益。企業管理層往往希望淡化員工的績效矛盾，不愿意打破原來部門內部的利益平衡關系。有的管理者干脆實行平均分，讓績效考核體系形同虛設。一方面企業內部對于績效管理體系宣傳并不到位，績效管理的過程和評價結果又不透明，另一方面員工對于企業的績效管理也是一知半解，讓員工對于績效管理理解的偏差和不支持，引起更多的猜測和矛盾，這樣又迫使管理層更加不敢進一步推廣績效管理體系，讓績效管理應用陷入惡性循環。

4.績效管理應用體系不夠健全，無法形成績效考核一個閉環管理

電力企業績效管理的目標每年都在不斷變化，績效評價方式每年也隨之改變。一些企業管理者沒有將績效考核結果與員工的成長很好的聯系起來，忽略了績效考核整個過程包括對員工的指導，監督，培訓，激勵和提升等全過程。那績效考核管理是無法調動員工的積極性。完全依靠員工敬業精神是無法讓一個績效管理取得好的成效。

電力企業想要解決績效管理過程中面臨的問題，需要從企業經營的高度去看待績效管理。完善績效管理的運作體系，營造全員績效的企業文化氛圍。我個人認為改進的方法主要是對以下三個方面建設進行完善。

1.建立以全員績效的管理制度，營造以績效管理的企業文化氛圍

電力企業是處于企業發展的成熟期，把員工的績效管理能夠推行的好，首先應該是在企業內部樹立起以績效為先的共同價值觀，通過樹立績效價值典型，宣傳企業績效人人有責，員工是企業績效成功的主動力，只有當企業的績效管理文化理念在職工中已經普遍接受的情況下，績效管理才能得以推進，職工才將自己與績效管理緊密相連。當職工成為績效管理的主人后，他也將推動績效管理的更加完善和貼近職工本身，以人為本的績效管理才能創造出適合企業適合職工的企業管理模式。

營造績效管理企業文化還需要提高績效評價的透明化，公開化。加強績效的監督管理。績效管理的文化氛圍將促進企業的員工更加關注到績效評價，俗話說：“人不患寡，而患不均”，當職工認同到績效考核的公平和公正，對績效管理體系信任了，才能引領員工向著績效目標奮斗，所以要加強績效的監督管理。

2.建立以員工崗位勝任力為重點，以崗位責任為核心，以戰略目標方向的績效指標體系

電力企業的員工關系相對穩定，企業組織架構比較清晰，內部的分工也比較明確，因此在績效管理中，應當圍繞著員工崗位職責的履行為基礎。建立為企業戰略發展目標為方向的績效考核體系。體系中不僅考慮企業當前的績效目標，還應該著眼于企業的長期發展戰略，以發展戰略為方向，建立企業績效指標庫體系，建立緊緊圍繞著企業安全生產和價值提升為核心基礎管理指標體系。在企業發展過程中，通過在調整的指標體系過程中也要相應調整崗位責任體系，體現出不同階段，崗位的目標和崗位的價值。只有不斷完善崗位責任體系，才能建立行之有效的績效考核，從而促進員工的能力提升，使得員工的崗位勝任能力不斷提高，從而推動企業戰略的實現。只有這樣績效管理才能成為企業發展的源動力。

3.建立以促進員工成才的績效考核體系，形成閉環管理

企業的發展如果脫離了員工的發展是走不遠的。績效考核體系如果只關注了結果，忽視員工的發展，那績效考核將成為阻礙企業發展的因素。在績效管理中尤為重要的是以人為本，應該加強績效的溝通反饋，對績效管理過程進行評估，找出差距的原因，對癥下藥開展針對性后的培訓。再進行評估考核，如此達到提高員工的能力同時，提高績效的成績。同時績效考評的結果應當與員工的提升掛鉤，拓寬職工的發展渠道，形成以員工提升為基礎，促進組織績效提升，組織績效提升后又促進員工提升的良性循環。只有企業績效體系真正實現了“考核—評估—培訓—改進—提升—成才”的循環發展，才能讓企業職工成為將企業績效管理的主人，才能促進員工主動的為實現組織績效目標而奮斗。

績效管理在國外的大型企業已經實行了許多年，有成功也有失敗，原因是績效管理沒有定式，同樣的績效管理模式，可能有的企業可以獲得成功，有的企業卻無法執行。績效管理是永無止境，沒有最好只有合適的。電力企業在發展的過程中也要隨著不同階段，不同的形勢調整企業績效管理，才能發揮它的激勵作用。

作者簡介：姚彬（1978- ），男，福建福州人，本科，信息統計專業，研究方向：人力資源管理