ERP系統(tǒng)投資項(xiàng)目管理應(yīng)用研究

陶玲 王鶴霖

摘要：ERP系統(tǒng)作為管理信息化的突出代表，為企業(yè)提供了科學(xué)、高效的管理流程。本文通過研究ERP投資項(xiàng)目管理在中石化管道公司實(shí)際工作中的應(yīng)用，論述了企業(yè)如何應(yīng)用ERP系統(tǒng)達(dá)到提高投資項(xiàng)目管理效率，并對項(xiàng)目管理的深化和完善提出建議，以形成一個不斷自我評價和完善的管理機(jī)制。

關(guān)鍵詞：ERP ERP實(shí)施 項(xiàng)目管理

中石化管道公司投資項(xiàng)目規(guī)模大，項(xiàng)目分布范圍廣，項(xiàng)目情況復(fù)雜，變數(shù)多，重點(diǎn)項(xiàng)目比重大，項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)重，因此，在投資項(xiàng)目管理過程中，存在的問題較多。本文結(jié)合中石化管道公司投資項(xiàng)目管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，通過對ERP系統(tǒng)的運(yùn)用與摸索，為解決這些投資項(xiàng)目管理問題，制定出了一套適合ERP系統(tǒng)實(shí)施的項(xiàng)目管理實(shí)施方案，為其它正在實(shí)施ERP或?qū)⒁獙?shí)施ERP的企業(yè)提供一些建議。

一、ERP系統(tǒng)項(xiàng)目管理實(shí)施總體設(shè)計(jì)

（一）項(xiàng)目管理模塊實(shí)施的基本原則

基于中石化管道公司項(xiàng)目管理的總體現(xiàn)狀和需求，針對各個管理層面的核算與管控方向，根據(jù)中石化管道公司SAP系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)，確定項(xiàng)目管理模塊實(shí)施的基本原則：

1.強(qiáng)調(diào)管理精細(xì)化，項(xiàng)目管理應(yīng)覆蓋從立項(xiàng)、概算、計(jì)劃、進(jìn)度、采購、核算與決算的全過程，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目概預(yù)算控制，做到項(xiàng)目管理的可控。

2.強(qiáng)調(diào)功能實(shí)用化，項(xiàng)目管理中各個流程以實(shí)用為原則，最大程度地降低項(xiàng)目管理模塊實(shí)施中的不可預(yù)測性。

3.合理控制和規(guī)避風(fēng)險。

（二）項(xiàng)目管理主數(shù)據(jù)設(shè)計(jì)

1.項(xiàng)目定義：中石化管道公司的項(xiàng)目分為以下幾類：限上項(xiàng)目、限下項(xiàng)目、一般措施項(xiàng)目（包含設(shè)備更新、一般技措、安全隱患治理）、科研、信息項(xiàng)目。

2.工作分解結(jié)構(gòu)：為了滿足對項(xiàng)目成本、時間計(jì)劃、資源計(jì)劃、采購、轉(zhuǎn)資等方面的管理要求，中石化管道公司W(wǎng)BS結(jié)構(gòu)需要細(xì)分到單項(xiàng)工程層次。

3.網(wǎng)絡(luò)及作業(yè)：中石化管道公司項(xiàng)目管理的網(wǎng)絡(luò)及作業(yè)主要用于：不同項(xiàng)目采購需求部門，在系統(tǒng)中提報項(xiàng)目物資需求和項(xiàng)目服務(wù)需求，并與對應(yīng)WBS元素關(guān)聯(lián)，受對應(yīng)WBS概預(yù)算控制，實(shí)現(xiàn)從項(xiàng)目采購需求的源頭，對項(xiàng)目將要產(chǎn)生的費(fèi)用進(jìn)行事前控制。網(wǎng)絡(luò)活動下達(dá)后產(chǎn)生的項(xiàng)目管理的設(shè)備材料采購需求和項(xiàng)目服務(wù)采購需求，通過項(xiàng)目管理模塊與物資管理模塊集成，為后續(xù)項(xiàng)目物資和項(xiàng)目服務(wù)采購訂單的產(chǎn)生提供參考，在項(xiàng)目物資發(fā)貨以及項(xiàng)目服務(wù)確認(rèn)后，通過后勤管理模塊與財(cái)務(wù)管理模塊的集成，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本的自動歸集。

二、項(xiàng)目管理組織架構(gòu)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)

（一）項(xiàng)目管理組織架構(gòu)

中石化管道公司項(xiàng)目管理涉及的單位和部門比較多，包括本部職能處室、各二級單位、項(xiàng)目部等部門。

（二）項(xiàng)目管理關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)

根據(jù)中石化管道公司最復(fù)雜的限上項(xiàng)目管理過程，來設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，明確各部門職責(zé)。

1.項(xiàng)目立項(xiàng)與計(jì)劃

（1）項(xiàng)目立項(xiàng)：工程項(xiàng)目的前期工作主要包括項(xiàng)目建議書和可研兩個環(huán)節(jié)，當(dāng)可研完成之后，工程項(xiàng)目正式立項(xiàng)。項(xiàng)目正式立項(xiàng)后，由計(jì)劃處投資計(jì)劃員在SAP系統(tǒng)中創(chuàng)建項(xiàng)目定義和首層WBS并關(guān)聯(lián)投資結(jié)構(gòu)，然后分配項(xiàng)目總概算，并提報計(jì)劃處投資計(jì)劃主管審批；計(jì)劃處投資計(jì)劃主管在待審批的項(xiàng)目定義列表中，根據(jù)項(xiàng)目開始時間要求，審批項(xiàng)目。

（2）項(xiàng)目計(jì)劃：項(xiàng)目立項(xiàng)完成后，進(jìn)入初步設(shè)計(jì)階段，初步設(shè)計(jì)完成后，形成項(xiàng)目設(shè)計(jì)概算，設(shè)計(jì)批復(fù)后，形成項(xiàng)目批復(fù)概算。工程造價管理處造價管理員根據(jù)設(shè)計(jì)概算書導(dǎo)入模板，在SAP系統(tǒng)中導(dǎo)入細(xì)分的WBS結(jié)構(gòu)和細(xì)分的WBS概算；工程造價管理處造價管理員根據(jù)設(shè)計(jì)批復(fù)，更新WBS概算；工程造價管理主管審批下達(dá)WBS，形成標(biāo)準(zhǔn)的ERP系統(tǒng)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)。

2.項(xiàng)目執(zhí)行與結(jié)算

（1）項(xiàng)目執(zhí)行：項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)后，進(jìn)入施工圖設(shè)計(jì)階段，在ERP系統(tǒng)中產(chǎn)生詳細(xì)的項(xiàng)目物資清單。

供應(yīng)處主數(shù)據(jù)管理員根據(jù)項(xiàng)目物資清單各物資描述，在系統(tǒng)中找出已有物資的編碼或在MDM上申請新物資編碼，提供給項(xiàng)目部/二級單位供應(yīng)材料員，項(xiàng)目部/二級單位供應(yīng)材料員根據(jù)項(xiàng)目物資清單及項(xiàng)目進(jìn)度要求，提報物資需求計(jì)劃，并導(dǎo)入系統(tǒng)形成項(xiàng)目物資預(yù)留，項(xiàng)目物資預(yù)留由項(xiàng)目部/二級單位供應(yīng)主管審核，供應(yīng)處計(jì)劃主管批準(zhǔn)下達(dá)后生效；供應(yīng)處計(jì)劃員根據(jù)下達(dá)后的項(xiàng)目物資預(yù)留，運(yùn)行MRP生成項(xiàng)目物資采購申請；供應(yīng)處采購員根據(jù)招投標(biāo)結(jié)果，確定供應(yīng)商，并創(chuàng)建項(xiàng)目物資采購訂單；項(xiàng)目物資到貨后，供應(yīng)處庫管員根據(jù)采購訂單進(jìn)行項(xiàng)目物資收貨，項(xiàng)目物資需要出庫時，項(xiàng)目物資需求提報人提交項(xiàng)目物資領(lǐng)用通知單，供應(yīng)處庫管員根據(jù)項(xiàng)目物資領(lǐng)用通知單，打印項(xiàng)目物資出庫單進(jìn)行發(fā)料，同時項(xiàng)目成本自動生成。

針對項(xiàng)目服務(wù)合同，如設(shè)計(jì)合同、施工合同，監(jiān)理合同等則由合同簽訂部門直接在SAP系統(tǒng)中創(chuàng)建項(xiàng)目服務(wù)采購訂單，項(xiàng)目服務(wù)采購訂單需要細(xì)化至單項(xiàng)工程層次。

工程服務(wù)采購需求由項(xiàng)目部/二級單位項(xiàng)目服務(wù)合同管理員提報項(xiàng)目服務(wù)采購申請；項(xiàng)目部/二級單位工程管理主管審批項(xiàng)目服務(wù)采購申請；項(xiàng)目部/二級單位項(xiàng)目服務(wù)合同管理員創(chuàng)建項(xiàng)目服務(wù)采購訂單，并按形象進(jìn)度進(jìn)行項(xiàng)目服務(wù)進(jìn)度確認(rèn)；工程處工程管理主管對項(xiàng)目服務(wù)進(jìn)度確認(rèn)進(jìn)行審批，審批通過后項(xiàng)目成本自動生成。

（2）項(xiàng)目結(jié)算：針對項(xiàng)目管理二、三類費(fèi)用，由財(cái)務(wù)核算人員直接在SAP系統(tǒng)中記賬，記賬后形成項(xiàng)目成本；預(yù)付工程款、預(yù)付大型設(shè)備款由財(cái)務(wù)人員直接在SAP系統(tǒng)中記賬并掛統(tǒng)計(jì)型WBS元素，記賬后不形成實(shí)際項(xiàng)目成本。

項(xiàng)目執(zhí)行過程中，財(cái)務(wù)核算人員維護(hù)WBS結(jié)算規(guī)則，月末結(jié)轉(zhuǎn)項(xiàng)目成本到指定的在建工程上。

3.項(xiàng)目轉(zhuǎn)資與關(guān)閉

（1）項(xiàng)目轉(zhuǎn)資：項(xiàng)目驗(yàn)收合格后，公司的相關(guān)部門依據(jù)轉(zhuǎn)資明細(xì)表進(jìn)行該項(xiàng)目的預(yù)轉(zhuǎn)資；在決算審計(jì)后進(jìn)行正式轉(zhuǎn)資。

（2）項(xiàng)目關(guān)閉：在項(xiàng)目結(jié)算完成后，由計(jì)劃處管理人員在系統(tǒng)中進(jìn)行關(guān)閉操作。

（三）項(xiàng)目管理實(shí)施成功的關(guān)鍵因素

1.建立有效運(yùn)行的項(xiàng)目管理實(shí)施組織

明確項(xiàng)目管理實(shí)施的關(guān)系人，建立項(xiàng)目管理實(shí)施組織，明確項(xiàng)目管理實(shí)施組織的組成和各自的職責(zé)；建立定期匯報機(jī)制，通過有效運(yùn)行的實(shí)施組織，項(xiàng)目組在項(xiàng)目實(shí)施各階段的問題能得到及時的響應(yīng)和反饋，項(xiàng)目組可以據(jù)此快速做出決定，及時獲取資源并在推進(jìn)項(xiàng)目過程中獲得有力支持。

2.加強(qiáng)知識轉(zhuǎn)移和評估考核

中石化管道公司的投資項(xiàng)目主要在各項(xiàng)目部和二級單位，這些單位和部門的信息化程度不高，要保證項(xiàng)目管理模塊上線后，項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)線上正常運(yùn)行需要，業(yè)務(wù)部門和支持中心關(guān)鍵用戶掌握和消化項(xiàng)目管理模塊業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)操作后，積累解決問題的經(jīng)驗(yàn)，持續(xù)對項(xiàng)目部和二級單位的最終用戶進(jìn)行各種形式的培訓(xùn)，并制定評估考核辦法，使最終用戶有條件、有動力來學(xué)習(xí)和掌握項(xiàng)目管理相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的線上操作步驟，快速提高系統(tǒng)應(yīng)用程度和應(yīng)用效果。

3.制定項(xiàng)目管理運(yùn)行管理制度

制定切實(shí)可行的ERP系統(tǒng)項(xiàng)目管理運(yùn)行管理制度，能很好地規(guī)范并指導(dǎo)項(xiàng)目管理線上運(yùn)行。ERP項(xiàng)目管理線上剛性控制，與線下項(xiàng)目管理運(yùn)行管理制度相輔相成，項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)開展有了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，同時，隨著項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)的發(fā)展，項(xiàng)目管理模塊系統(tǒng)應(yīng)用和ERP系統(tǒng)項(xiàng)目管理制度都在相互促進(jìn)，并不斷被完善，管理風(fēng)險也大大降低。

三、項(xiàng)目管理實(shí)施效果評價

1.項(xiàng)目編碼規(guī)范化

建立了一套科學(xué)的項(xiàng)目編碼體系，根據(jù)不同項(xiàng)目類型，設(shè)計(jì)不同項(xiàng)目結(jié)構(gòu)，并定義其在系統(tǒng)中的唯一編碼，使項(xiàng)目管理各職能部門能夠使用統(tǒng)一的項(xiàng)目編碼來管理項(xiàng)目，共享項(xiàng)目信息。

2.項(xiàng)目結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化

以設(shè)計(jì)為導(dǎo)向，針對不同的項(xiàng)目類型建立了不同的標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)，為逐步實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的全生命周期管理打下基礎(chǔ)。把中石化管道公司產(chǎn)品價值實(shí)現(xiàn)過程和投資價值實(shí)現(xiàn)過程中的人、財(cái)、物全部納入到ERP系統(tǒng)內(nèi)管理，全面提升業(yè)務(wù)管理水平，為科學(xué)決策提供了有力地支撐。

3.項(xiàng)目概預(yù)算精確化

從業(yè)務(wù)源頭開始進(jìn)行項(xiàng)目費(fèi)用管控，及時監(jiān)控費(fèi)用發(fā)生的整個過程，充分體現(xiàn)全過程、全方位的概預(yù)算管控機(jī)制，且可以根據(jù)項(xiàng)目概預(yù)算控制要求，將概預(yù)算分配到不同的WBS層，項(xiàng)目概預(yù)算分配到哪個層次就控制到哪個層次。

4.項(xiàng)目業(yè)務(wù)流程合理化

標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程經(jīng)系統(tǒng)固化后，授權(quán)用戶只可以按流程規(guī)定的操作步驟完成業(yè)務(wù)處理，特定崗位只能在系統(tǒng)中完成與其崗位對應(yīng)的操作，體現(xiàn)了跨部門的協(xié)調(diào)合作，跨部門協(xié)調(diào)合作的組織和人員有效規(guī)避管理風(fēng)險。

5.項(xiàng)目分析報表及時化

能實(shí)時查看項(xiàng)目總體架構(gòu)、各個WBS預(yù)算、實(shí)際成本發(fā)生情況以及項(xiàng)目物資到貨、項(xiàng)目資金支付情況。

四、項(xiàng)目管理深化應(yīng)用建議

在中石化管道公司已建設(shè)好項(xiàng)目管理應(yīng)用的基礎(chǔ)上，深化和完善項(xiàng)目管理，形成一個不斷自我評價和完善的管理機(jī)制：

（1）通過資產(chǎn)一體化高效管理應(yīng)用，進(jìn)一步規(guī)范項(xiàng)目轉(zhuǎn)資過程，落實(shí)企業(yè)轉(zhuǎn)資過程中各部門的職責(zé)，理順跨部門管理環(huán)節(jié)，提高資產(chǎn)業(yè)務(wù)管理效率；（2）通過規(guī)范數(shù)據(jù)管理，梳理設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)、工程數(shù)據(jù)、資產(chǎn)數(shù)據(jù)、設(shè)備數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)關(guān)系，規(guī)范數(shù)據(jù)輸入輸出過程，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)數(shù)據(jù)的高效采集和應(yīng)用；（3）規(guī)范設(shè)計(jì)要求，加強(qiáng)與設(shè)計(jì)單位的工作協(xié)同，提升設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)的采集效率；（4）規(guī)范設(shè)備清單的提供要求，在獲取項(xiàng)目物資需求數(shù)據(jù)的同時生成帶資產(chǎn)參考號的轉(zhuǎn)資層WBS元素，為項(xiàng)目高效轉(zhuǎn)資提供項(xiàng)目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；（5）通過開發(fā)輔助項(xiàng)目轉(zhuǎn)資、決算的系統(tǒng)應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的物流、資金流、信息流的統(tǒng)一，可追溯，實(shí)現(xiàn)高效轉(zhuǎn)資，縮短轉(zhuǎn)資周期。

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（作者單位：中國石油化工股份有限公司管道儲運(yùn)分公司）