構建集團化內部審計體制的分析與探究

劉平

摘要：內部審計作為現代集團企業在經營活動上重要的內容之一，其通過有效的審計工作可以在很大程度上監督與指導集團企業的財務工作，預防腐敗現象的發生，保證企業的可持續發展能力，在集團企業正常的經營活動上占據著重要的位置。本文將基于集團化的管理辦法，對集團企業的內部審計體制所出現的問題、未來發展趨勢、體制模型等進行分析與探究，以期為我國相關集團企業在內部審計工作上提供一份參考資料。

關鍵詞：集團化 內部審計 體制 分析與探究

近年來，隨著世界經濟全球化與我國企業走出去戰略不斷深入發展，我國集團企業的內部管理工作也在不斷地完善，而集團企業內部審計工作作為構建現代化企業管理模式的四大基礎之一，其在集團企業內部所發揮的重要作用是不言而喻的。而在企業構建集團化的過程中，如何從現有問題的基礎上，認識到自身工作的不足，對集團企業的內部審計體制與模式進行重新的規劃也顯得非常有意義，對企業提高市場競爭力與可持續發展能力具有巨大的幫助作用。

一、企業集團內部審計體制現存的問題分析

在以往，我國大部分集團企業在內部審計體制的設計與建設上，主要依靠分級管理的模式，即由各級不同規模的企業或者子公司按實際需要對內部的審計機構進行設立，只對自身管轄的企業或者子公司進行審計工作。雖說這種模式在我國企業集團化的進程上發揮了一定的作用，內部審計工作也得到了長足的發展，但是隨著近些年市場化不斷深入發展，大部分集團企業都在不斷做強做大，其經營規模與領域已經不同以往，對層級的設計也在多元化與全方位地增加。因此，分級管理的內部審計模式已經不能跟上企業集團化發展的步伐，在一定程度上阻礙了企業集團化的發展歷程，下面對主要問題進行簡要的列舉。

（一）機構設置不合理

部分下屬企業或者子公司的審計部門和法務部門、監察部門等聯合辦公，審計工作由于牽扯到太多關系，受到其他工作職能不同程度的影響，因此機構設置的不合理也影響到審計工作的客觀性、實際性以及合法性。

（二）工作人員較為缺乏

在企業集團化發展的過程中，雖然集團企業在不斷做強做大，但是大部分下屬企業或者子公司的規模還較為弱小。在審計部門的設置上，真正的工作人員可能也只有三、四個人，因此往往會出現一個人在審計工作上要完成多份不同流程工作的現象，所以分級審計模式造成的工作人員缺乏也在影響著三級復核的內部審計工作，使審計質量無法得到有效的保證。

（三）審計覆蓋率較低，容易造成監管的空白

部分下屬企業或者子公司并沒有設置內部審計機構，有的即使是設置了審計機構，但是在人員配備上卻不足。因此大部分三級以下的下屬企業或者子公司往往會出現沒有進行內部審計或者多年沒有開展的現狀，導致了集團企業的問題與隱患越積越多，失去對下屬企業或者子公司的控制力度，最后造成集團企業全方位的管控工作越發軟弱。

（四）審計價值被低估

分級審計的工作辦法由于在審計報告與結論的運用上難以集中，集團企業或者下屬企業在審計成果的運用上一般只是從自身的問題出發，因此在經驗的借鑒、大眾問題的探討上無法得到體現。另外，部分審計報告沒有與企業的考核制度與獎懲制度相聯系，部分高層管理者在審計成果的運用上，不能把之作為完善企業內部管理工作、提高管理水平、防范風險以及提升經濟效益等方面的手段，因此導致審計價值被低估，無法發揮出真正的效用。

（五）審計職務設置不合理

部分集團企業在高層管理層面職務的設計上，沒有對審計的高層職位進行設計，如總審計師與審計總監等職務常常處于空缺的狀態。而部分集團企業即使在職能部門層面對審計總監、經理或者助理等職務進行設置，但往往也屬于個別其它管理層面的高層領導分管，由于其工作重心并不在內部審計工作上，因此審計工作往往得不到重視，在行政、管理與業務等方面的壓力下，其工作體制也變成一張白紙，無法發揮效用。

二、內部審計體制集團化發展的趨勢

從以上對分級管理模式存在問題的分析上可知，分級管理模式已經存在眾多的問題，因此在審計體制的建設上，集中式集團化管理模式也被眾多集團企業采用，從目前的發展情況來看，現代化的集團企業在內部審計體制的建設上朝著集團化的發展趨勢已經勢不可當。例如，全球知名汽車企業戴姆勒公司在總部就聘用200名專業的審計人才，其中170名工作人員在德國總部集中辦公，30名工作人員在北美的審計分部辦公。而我國在集中式集團化的管理模式上，其發展趨勢與工作成果也是有目共睹的。目前，隨著實踐工作的深入，主要有三種管理模式得到成熟的運用，下面進行簡要的列舉。

（一）派駐制

在派駐制的設計上，主要依靠由上級企業委派專業的審計人員駐扎到各個下屬各企業或者子公司的辦公總部，并作為主要審計機構全面執行下屬企業或者子公司的內部審計工作，而審計報告與分析成果在提交下屬企業或者子公司的同時，還要呈交到集團企業的總部，進而保證審計工作的聯系性、合理性。目前，我國集團企業在派駐制的運用上，較為成熟的有中國聯通與中國煙草等企業。另外，從中國聯通與中國煙草的實踐經驗可知，對于下屬企業或者子公司具備一定規模的，一個企業或者公司在派駐審計人員的人數方面，其規模一般要保持在5人或以上，并實行雙重的領導責任制。

（二）派審辦

在派審辦模式的設計上，主要由集團企業按照區域大小或者業務強弱對審計機構進行設置，因此在派審辦模式下，各審計機構具有一定的獨立性，主要對集團企業分配管轄區域內的下屬企業或者子公司進行審計工作，而在審計報告與分析成果的運用上，一般是提交集團企業后，再由集團企業分派。目前，我國集團企業在派審辦模式的運用上，較為成熟的上海浦東發展銀行與中國農業銀行等企業。另外，從相關的實踐經驗可知，在派審辦模式下，主要依靠劃分業務或者區域大小來分派內部審計的資源，因此集團企業審計部門的下屬機構在規模的大小上不盡相同，主要采用垂直的領導責任制。

（三）審計中心

在審計中心模式的設計上，主要在集團企業內部建設單獨的審計部門。因此，集團企業所有的內部審計工作都交由審計部門處理，而相關的審計工作主要由審計中心進行獨立的處理后與高層管理者協商，在得出審計報告與分析成果后，分給各下屬企業或者子公司審議，最后結合最后審計報告。目前，我國集團企業在審計中心模式的運用上，較為成熟的有中國石油與鐵道部等。另外，從相關的實踐經驗可知，在審計中心的模式下，其將被視為一個獨立的企業機構來管理，就像在集團企業內部的會計師事務所模式，其按照業務多少計費。

三、構建集團化內部審計體制模型

在構建集團化內部審計體制的過程中，集團企業要堅持權威、獨立、法定與效益等幾大原則，以集中式集團化的管理方法為主，分級管理為輔的內部審計體制模式。因此，一般需要把下屬企業或者子公司分為兩類：一是我國相關法律法規明文要求對內部審計機構進行獨立設置的企業（以下簡稱為一類企業），二是除以上之外的其它下屬企業（以下簡稱為二類企業）。下面對構建集團化內部審計體制模型進行簡要的說明，其主要特點有以下幾個方面。

（一）人員分類管理

對于二類企業來說可以選用派審辦的模式，在集團企業審計部門上設置派審機構，而派審辦的工作人員則直接由集團企業的審計部門管理。而一類企業審計機構的領導者由集團選拔或者提名，并由集團企業直接管理，實行述職與考核制度。

（二）業務全面監控

該體制解決了審計對象出現監督空白的問題，避免了一些三級以下企業長期未審計的問題，派審辦的審計工作為集團公司審計部工作的一部分。而一類單位審計計劃和重大審計項目審計報告應報企業集團審計部備案，企業集團審計部要加強對其進行業務指導。

（三）分步穩健實施

二類單位的內部審計工作可隨著集團的發展，依照工作需要逐步設立派審辦，這主要是考慮派審辦由劃區域構成，有利于企業未來細化區域，加強控制等方面的考量。

（四）規范運作有效

派審辦的工作將遵照內部審計準則來開展，實施內部審計質量控制，即使是不同區域由不同的管理層面進行管理，但是在集團企業垂直式的管理辦法上，集團企業所有的審計工作只有一個規范運作，不同區域的工作人員對其他區域的審計工作同樣理解與熟讀。

四、結論

綜上所述，從集團企業內部審計體制的分析與探究上可知，集中式集團化審計模式已經開始取代分級式的審計工作辦法。而在相關審計模式的選用上，各個集團企業還要從自身的實際情況出發，在結合其他管理模式的基礎上，選用一種符合自身的內部審計體制。

參考文獻：

[1]楊文靜.內部審計與公司治理淺議[J].商業文化（學術版），2010（11）.

[2]黃衛.公司治理與財務困境關系研究綜述[J].江蘇經貿職業技術學院學報，2010（5）.

[3]虞維兵.不同公司治理結構下內部控制效率差異分析[J].財政監督，2010（16）.

[4]鄒艷欣.與時俱進中的內部審計管理[J].經濟研究導刊，2013（29）.

（作者單位：杭州復興建設集團有限公司）