創新籌劃融資模式 助推集團跨越式發展

個人簡介

廖明舜，中共黨員，碩士研究生學歷，高級會計師、高級經濟師、IPA（國際注冊會計師）、CTA（國際注冊稅務師）、財務管理師、中國高級職業經理人。福建省會計學會民營分會副秘書長，福建省納稅人俱樂部房地產分部秘書長，福建東百集團股份有限公司（600693）獨立董事。現擔任寶龍集團副總裁兼寶龍地產（1238HK）首席財務官（CFO）。

在任職寶龍地產（1238HK）首席財務官（CFO）期間，廖明舜領導團隊構建了富有寶龍特色的融資渠道，創新融資方式，為集團的跨越式發展提供品種多樣、成本低廉、數量充足的資金；廖明舜積極推動寶龍在香港主板上市，成為內地首家上市的商業地產公司；整合集團信息化系統，以“云”集合為手段，推進系統集成提高寶龍集團管理效率；創新稅務籌劃方式，促進集團在陽光下納稅，從制度上完善，從源頭上控制，取得了很好的效果。

一、構建富有特色的融資渠道，創新融資方式降低融資成本，為集團跨越式發展提供充裕的資金

隨著國家對住宅地產的調控持續不斷地加強，信托、基金等機構更趨向于商業地產。經過企業與信托機構深入的溝通，信托成本也在逐漸下降。隨之而來，投資者對于信托產品的風險意識也在逐漸加強。像寶龍地產這樣信譽度高、壞賬可能性較低的龍頭企業越來越受信托機構的青睞。因此，寶龍的信托融資成本一般低于其他地產企業2-3個百分點。與此同時，優惠的利率，推動了公司積極爭取創新型金融產品。金融機構也會根據企業的需求“量身定做”金融產品，讓企業更加受益，實現雙贏。2013年寶龍集團實現融資超百億元，這一年，在原有以四大國有銀行為主要合作伙伴的基礎上，公司進一步拓寬合作范圍，與各商業銀行以及基金公司、財務公司等建立了良好的合作關系。之前，寶龍集團主要的融資模式仍以傳統融資為主（如房地產開發貸款、經營性物業貸款、境內外優先票據和其他短期貸款），創新型融資模式在2013年得以推廣。而且，今后將陸續推出股權信托、房地產基金、保險、理財產品融資、永續債、資產池、資產內保外貸及境內外貸款聯動等融資方式。預計2014年傳統融資將占總負債的70%，創新型融資占30%。并且，創新型融資呈逐年上升態勢。

雖然資產證券化在中國的環境還沒有形成，推動還有一定困難，但是國際上已經有先進案例值得借鑒。例如，新加坡房地產公司——凱德置地，就是將直接投資和資產管理相結合，傳統開發運營能力和金融能力相結合，從傳統地產的重資產、完全自有資金投入，轉為自有資金較低，更多是管理外部基金投資人、使資產獲得更好的回報。這正是寶龍集團未來的發展方向，目前資產管理公司已組建完畢，未來能否成功轉型還需要加強政策支持力度。如果能夠公開發行，那么將大大緩解企業資金壓力；如果不能，那么可以嘗試分拆給私募投資者。另一方面，公司也會與海外金融機構密切合作，吸引海外投資者。

穩定的、低成本的資金流入確保寶龍地產越走越強，越強越快，越快越遠。

二、積極推動寶龍集團在香港主板上市，成為內地首家上市的商業地產公司

寶龍地產控股有限公司（HK01238）是中國首家商業地產上市企業，專注于開發及經營高質量、大規模、多業態的綜合性商業地產項目。

在上市之前，隨著寶龍集團的快速發展，如何解決企業發展所需的大量資金，成為一大難題，尋求上市則是唯一快速解決問題的途徑。經過詳細的規劃，2007年，寶龍集團決定將商業地產整合資源，準備上市；2008年本能順利上市，但因美國金融海嘯，殃及全球經濟，推遲上市；2009年集團重新啟動上市，最終寶龍地產控股有限公司于2009年10月14日在香港主板上市。總股本40.032億股，發行價2.75元/股，當天在資本市場總募集資金27.22億元。同時在2010年9月、2011年3月、2011年9月、2013年1月、5月成功發行優先票據和2011年3月的境外銀團貸款。

寶龍集團整個上市過程，從設計IPO模式到參與路演，均在廖明舜的積極主推下完成。通過IPO募集資金，寶龍集團購買了鹽城、李滄、宿遷、即墨項目，通過發債購買了杭州、重慶、廈門、晉江及上海青浦等項目，為寶龍快速發展奠定了堅實基礎，也為寶龍快速壯大提供了有力保證。

三、整合集團信息化系統，以“云”集合為手段，推進系統集成提高寶龍集團管理效率

寶龍集團使用財務及業務軟件眾多，規格不統一，數字接口不統一，各個系統相互獨立，互不關聯，使得公司的數字直接整合難度較大，仍然需要EXCEL采用人工方式統計，重復勞動、事倍功半，財務效率低下。

為了改變軟件系統眾多、效率不高的局面，公司將其使用的“云”集合成寶龍管理系統實現電腦及智能手機均可全球登陸的“寶龍云集合結”系統。廖明舜作為首席財務官積極參與到項目開發整合中來，擔任項目開發和實施的負責人，出主意、搭平臺；想點子、搞測試；定規則、抓落實，是系統使用的數字測試的主力，并起推動作用。

如今，“寶龍云集合結集團管理軟件”已經成為寶龍辦公及房地產開發、商業營運必不可少的工具。同時在2010年2月份正式投入使用后，已經從1.1版本、2.1版本升級到現在的3.1版本。獲得集團所有使用者的高度贊賞，成為寶龍管理的主要工具。廖明舜作為此系統的設計者、參與者、使用者，也是系統運用后的受益者，深深感受到：可以個性化為管理者提供關注營運數字，使企業用數字說話，用數字決策營運，減少決策的盲目性的關鍵系統；可以節約數字匯總、統計時間，減少近千人工投入，初步統計每年可節省人力開支2000萬元，該系統實現寶龍管理扁平化，推動寶龍人才管理的戰略化、精英化、專業化。

最近，“寶龍云集合結集團管理軟件”正在審批專利，同時已經有多家企業集團正洽談購買。

四、創新稅務籌劃方式，促進集團在陽光下納稅，從制度上完善，從源頭上控制，取得很好的效果

寶龍集團早期管理較為粗放，不重視精耕細作。公司一直認為，拿到地就意味著賺錢，對于各項目成本、費用的支出缺少計劃性，對于納稅也未進行專項管理。廖明舜加盟寶龍集團后，積極采取各種方法、因地制宜采取措施推動納稅規劃，幫助企業實現和諧納稅，更讓寶龍集團在陽光下納稅，實現稅收增長，企業成長。endprint

稅收籌劃工作只有開展早，才能效果好，才會無風險。為此，廖明舜從項目建設之初就制定稅收籌劃方案，針對地產項目的設計、開發、建設、銷售各階段各環節進行最大程度的規劃。實現稅收籌劃的事前、事中、事后全方位管理，以實現減輕稅負的目的。廖明舜帶領團隊設計的稅收籌劃方案獲得了集團決策層領導的高度認可，并在集團范圍內得到推廣。從2007年至今，成功申請7個項目免稅付匯。同時，完成幾大項目《香港股東分紅享受稅收協定待遇優惠稅率》申請，實際執行稅率為5%。通過一系列措施，廖明舜主導的稅收籌劃工作在寶龍集團范圍內達到最優效果。

在稅收籌劃過程中，廖明舜堅持一個前提：不違法；二個目的：降低稅負、零風險；三個手段：利用優勢、規避政策、政策尋租；四個特點：超前性、目的性、綜合性、成本性。為達此目的，廖明舜帶領財務團隊堅持了“現金為王，稅收為后”的稅收管理新主張。

五、強化員工工作主動性、積極性、創新性，帶領財務團隊為集團的高速發展保駕護航

財務工作基礎扎實管理規范，財務團隊齊心協力富有活力，是財務工作能夠取得成功的重要條件，為此廖明舜在分管集團財務管理中，關注團隊需求，為員工提供培養渠道，幫助員工成長成才；關注公司需要，要求財務人員要增強工作的主動性、積極性和服務意識，以不斷提高財務人員的工作效率和效果，為集團的發展提供堅實的保障。

在人員管理方面，廖明舜與各個部門領導的保持暢通、高效的聯系，通過溝通將集團管理要求貫徹下去，通過溝通發現管理中存在的問題，并鼓勵他們主動去分析問題、發現問題和解決問題。完善財務領導“能上能下”管理，推進行政領導和技術領導并存的管理體制，即同一部門可以有兩個或以上總經理或副總經理。加強“潛龍、飛龍、獵龍”執行、培訓與培養，將內部培養與外部招聘并舉，讓大家有升職、加薪的機會。通過扎實有效地工作，寶龍地產保持了財務團隊的低離職率，實現了財務團隊人心齊、效率高、能力強、有活力。

在財務創新方面，廖明舜推動“定日付款與信用值管理”，促進資金的集約管理與高效使用。推行項目費用預算定額標準，確保費用管控定位更準確、效果更明顯、成績更突出。推進集團財務分析走上制度化，建立以季度分析為主、年報解讀為輔、專題性分析相結合的財務分析體系，取得了不錯的效果，使得財務分析成為領導決策的重要幫手。

作為首席財務官，廖明舜堅持：在工作中要了解老板需求，在結果上要超越老板需要；在管理中要了解下屬需求，在工作中要幫助員工成才。廖明舜始終認為，老板支持，是他順利開展各項工作的基礎；團隊努力，是他不斷取得成功的源泉。廖明舜將不斷努力，積極探索如何為企業創造更大的價值；他將持續跟進，積極爭取為團隊成長提供更多的機會，最終實現企業壯大，團隊成長，個人成功！endprint