財務(wù)視角全面統(tǒng)籌 擅抓機遇創(chuàng)新增效

個人簡介

周永才，1997年7月-2008年9月，就職于司法部計財裝備司；2008年9月-2011年9月，擔(dān)任重慶商社新世紀(jì)百貨有限公司財務(wù)總監(jiān)；2011年9月至今，擔(dān)任重慶百貨大樓股份有限公司財務(wù)總監(jiān)。

2011年，重慶百貨大樓股份有限公司（以下簡稱“公司”）實施對重慶商社新世紀(jì)百貨有限公司及重慶商社電器有限公司的并購重組，2012年，公司組織架構(gòu)進行調(diào)整，實施分業(yè)態(tài)的事業(yè)部管理模式。2013年，是重慶百貨大樓股份有限公司整合后的第一年，在新的組織架構(gòu)下，面對人員融合、文化融合、制度融合、習(xí)慣融合等內(nèi)部變化，又恰逢宏觀經(jīng)濟減速、電商擠壓等外部沖擊，公司經(jīng)營管理經(jīng)受了巨大的壓力。2013年，公司實現(xiàn)營業(yè)收入302億元，同比增長7.48%；實現(xiàn)凈利潤7.8億元，同比增長13.98%。周永才作為公司財務(wù)總監(jiān)，積極適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化，推進財務(wù)制度、核算、流程的統(tǒng)一，開源節(jié)流，控制財務(wù)風(fēng)險，籌劃發(fā)展金融業(yè)務(wù)，謀求拓展公司新的贏利增長點。

一、建章立制 理順體系

由于原三家公司會計核算、費用分類、管理方式都有差異，整合后公司首先統(tǒng)一了會計科目核算內(nèi)容、核算方法、費用分類及標(biāo)準(zhǔn)，按照事業(yè)部模式建立新的財務(wù)管理體系。在周永才的推動下，公司擬訂發(fā)布了多項財務(wù)管理辦法，包括：《費用管理辦法（暫行）》、《差旅費管理辦法（暫行）》、《資金支付審核審批管理辦法（暫行）》、《財務(wù)負責(zé)人管理辦法（暫行）》、《商業(yè)預(yù)付卡制卡、售卡、結(jié)算操作流程及管理》、《財務(wù)預(yù)算管理辦法（暫行）》、《發(fā)票管理辦法》、《非流動資產(chǎn)暫行管理規(guī)定》、《收銀員管理制度》、《資金結(jié)算付款制度》、《資金定額管理辦法》、《應(yīng)收款項管理辦法》、《預(yù)付款項管理辦法（暫行）》等，在公司整合期統(tǒng)一了財務(wù)核算、規(guī)范了財務(wù)管理、明確了財務(wù)關(guān)系。

在原有公司法人沒有撤銷、實行事業(yè)部管理的情況下，2013年，公司財務(wù)按照法人、事業(yè)部兩套體系進行預(yù)算、核算、編制報表，而且還沿用了原有公司不同財務(wù)軟件，增加了工作量和難度。2013年年初，經(jīng)過反復(fù)測算、溝通，公司對原三家公司總部費用和新世紀(jì)商都的分業(yè)態(tài)數(shù)據(jù)進行了分割，按業(yè)態(tài)下達了預(yù)算。在數(shù)據(jù)分割以及向新的統(tǒng)一體系過渡中，由于習(xí)慣、利益的差異，出現(xiàn)了大量分歧，周永才能夠充分聽取各方意見，協(xié)調(diào)各方利益，順利實現(xiàn)了切換。經(jīng)過全體財務(wù)人員的共同努力，順利完成了財務(wù)管理及財務(wù)信息披露工作。

二、開源節(jié)流 強化管理

2013年，在協(xié)調(diào)事業(yè)部不同要求的基礎(chǔ)上，公司實現(xiàn)了資金定額管理，在保證經(jīng)營需要的前提下，將資金集中規(guī)劃，實現(xiàn)資金收益1.08億元，比2012年增加0.13億元。為提高公司提貨卡的吸引力，展現(xiàn)公司統(tǒng)一形象，公司實現(xiàn)了重百新世紀(jì)提貨卡通用。公司加強了對場店的服務(wù)，對區(qū)縣場店實行提貨卡物流配送，解決了區(qū)縣場店專門取卡的問題。同時，公司對財產(chǎn)、人身傷害等保險也進行了比價談判，同口徑降低保費89萬元。2013年，公司嚴格控制公務(wù)費用支出，差旅費下降103萬元，會務(wù)費下降368萬元，業(yè)務(wù)招待費下降91萬元。

為多渠道吸引消費者，公司與多家多用途商業(yè)預(yù)付卡公司進行溝通，希望在平衡公司單用途卡資金收益的基礎(chǔ)上，引進新的合作伙伴。經(jīng)過艱苦談判，在各場店開通受理渤海易生多用途商業(yè)預(yù)付卡的刷卡消費業(yè)務(wù)，打破了發(fā)卡方向消費方收費的行業(yè)慣例，按消費金額向發(fā)卡方收取手續(xù)費，拓寬了消費支付方式和渠道，實現(xiàn)了跨行業(yè)的客戶資源共享，同時為公司創(chuàng)造新的利潤來源。

三、財務(wù)視角 全局視野

周永才作為公司財務(wù)總監(jiān)，立足財務(wù)管理，但不局限于財務(wù)，善于從財務(wù)視角和全局視野開展工作。三家公司整合前，雖然從事的業(yè)態(tài)有重疊，但是經(jīng)營模式和管理模式存在很大差異，特別是面對線上線下競爭對手的雙重壓力，以及國有控股體制的制度約束，給公司的整合帶來了巨大挑戰(zhàn)。

公司要改變原有的經(jīng)營模式，就會觸及到原有的利益格局。周永才從財務(wù)預(yù)算的角度，提出要單獨考核生鮮自營成果，推動生鮮經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變。隨著模式的調(diào)整，又出現(xiàn)了采購價格的失控和名義自營實則聯(lián)營的變通模式，前臺普遍反映進價還是偏高，周永才又推動進行采購環(huán)節(jié)與市場價格對標(biāo)，銷售環(huán)節(jié)與競爭對手對標(biāo)，控制采購環(huán)節(jié)的漏洞，建議明確自營的定義和操作流程，防止文字游戲。通過這些措施，公司在一定程度減緩了超市業(yè)態(tài)的下滑。

在薪酬方面，老重慶百貨作為一家有近60年歷史的老國企，分配上吃大鍋飯多一些，收入差距和績效激勵少一些，而新世紀(jì)作為年輕的國有企業(yè)，特別前期還實行了管理團隊持股，分配上更加市場化，但也有一定的隨意性。在制定新的薪酬體系方面，如果采取更傾向于平均分配的體系，內(nèi)部壓力會小一些，但會嚴重影響經(jīng)營管理隊伍的積極性，損害公司競爭力。周永才堅持市場化導(dǎo)向、規(guī)范化操作的薪酬體系原則，推動形成了新的薪酬體系。

四、產(chǎn)融結(jié)合 拓展空間

隨著經(jīng)濟增速的放緩以及電商的沖擊，實體零售行業(yè)普遍出現(xiàn)了銷售、利潤增速下滑。從行業(yè)發(fā)展看，實體零售企業(yè)都在立足自身的平臺，向供應(yīng)商和消費者延伸，開展金融業(yè)務(wù)，通過產(chǎn)業(yè)與金融的結(jié)合，將擁有的大數(shù)據(jù)資源轉(zhuǎn)化為利潤，提升盈利能力和主業(yè)競爭力。結(jié)合公司實際，周永才組織開展了小額貸款公司與消費金融公司研究籌備工作。

民營資本股東普遍對與國有企業(yè)合作存有疑慮，對于小貸公司的獨立運作及經(jīng)營管理模式有所擔(dān)心。鑒于小貸公司業(yè)務(wù)特征，周永才推動公司形成了對小貸公司的基本定位：小貸公司作為混合所有制企業(yè)，公司作為發(fā)起人與關(guān)聯(lián)股東持股50%以下，其他股份吸引民營資本參與，給予管理團隊一定的股權(quán)比例，以公司供應(yīng)商為主要客戶群體，實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負責(zé)制，自主開展經(jīng)營管理，直正實現(xiàn)管資產(chǎn)的定位。通過與民營股東的真誠溝通，用機制設(shè)計打消了他們的疑慮。同時，參照其他小貸公司的方式，設(shè)計管理團隊持股方案。

2013年8月，了解到關(guān)于重慶可能獲得消費金融公司牌照的信息后，周永才與相關(guān)機構(gòu)進行了聯(lián)系，希望他們按照市政府的安排設(shè)立消費金融公司時，公司可以參股。2013年9月，銀監(jiān)會公布了《消費金融公司試點管理辦法》修訂稿并正式向社會征求意見，同時將試點城市從4個增加到16個，其中包括重慶市。修訂稿放寬了主要出資人條件，公司符合條件。于是周永才改變策略，抓住機遇，國慶節(jié)期間起草報告，上班第一周向重慶市國資委進行了匯報，爭取到他們的支持，將公司的報告轉(zhuǎn)呈市領(lǐng)導(dǎo)，并獲得批示，支持公司設(shè)立消費金融公司。

通過周永才的努力，重組后的重慶百貨大樓股份有限公司各項財務(wù)工作有序推進，并為公司多元發(fā)展拓展了渠道，創(chuàng)造了效益。endprint