全面預算管理在發電企業中的應用

鐘曉陵

一、引言

隨著電力市場競爭的日益激烈，如何通過全面預算管理，實現發電企業經營戰略、資源有效分配，盈利能力提高成為發電企業一個重要的問題。企業全面預算管理是一個主動的管理決策過程，使企業實現了業務流、信息流的整合，是加強內部管理、控制日常活動、規劃戰略目標、分散經營風險和優化資源配置的重要手段，是一項系統的工程和科學的管理制度。全面預算管理是對發電企業整體的生產經營活動，如生成、成本、資金等進行的一系列量化的計劃安排，由生產業務預算、財務預算和資金預算組成。目前大部分發電企業都已推行全面預算管理，開展企業績效評價，通過全面預算管理提高經營管理水平和效益。但在實踐中，由于部分發電企業對全面預算不夠重視、預算編制方法單一等原因，加上全面預算管理系統本身的、潛在的因素制約了全面預算作用的發揮。本文結合發電企業的現狀，從企業實施全面預算管理的意義出發，分析了當前情況下企業在實施全面預算管理過程中所存在的問題，并分析了存在這些問題的原因，進而從多個角度探討了如何進一步加強全面預算管理，為發電企業全面預算管理的有效實施提供建議。

二、發電企業全面預算管理的內容和作用

全面預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效的組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標，是一個由不同業務部分組成的相互聯系、相互作用、相互制約有機整體。發電企業全面預算管理涉及企業的各個生產經營環節和所有經營活動，主要包括：預算編制、預算執行、預算控制、預算分析、預算考評等，預算的編制、審核、執行需要各個部門之間相互協調、相互配合。對發電企業的實際經營來講，全面預算管理是一種戰略化、系統化和人文化的現代企業管理模式，從企業整體戰略出發，通過科學預測和決策等多種方式反映企業未來時期的生產經營及其財務成果，對企業經濟活動進行反映和考評。通過實施全面預算管理，鼓勵所有部門、人員都參與到全面預算管理，并有相應的、明確的職責分工，達到業務歸口管理，指標歸口負責的目標。

加強發電企業全面預算管理有助于企業決策層對企業各方面、各層次、各環節的生產經營活動進行全面系統的組織協調和動態監控，提高企業決策的系統化水平;通過全面預算管理，可以使企業內部各個責任主體之間相互協調，減少經營管理過程中的內部抵觸和矛盾，促進企業經營管理運行的協調一致，實現企業資源的優化配置和最優利用。通過實施全面預算管理，使員工都參與到預算編制、執行和考核的過程中，更深程度了解企業的發展目標和規劃，積極參與企業發展，充分調動員工的積極性。

三、發電企業全面預算管理存在的問題

1.缺乏對企業全面預算管理的重視。長期以來，發電企業屬于資本密集型和設備密集型企業，屬于經濟壟斷性行業，缺乏對全面預算管理重要性的認識。在實際工作中，往往缺乏對年度預算的統籌安排，各期預算的銜接性差，甚至有些年度、季度和月份預算的實施影響到企業發展目標的實現。在全面預算的實行過程中，只有部分部門參與。編制后不經公司各部門討論，也未經預算管理委員會審查，導致大家普遍認為全面預算管理僅是財務部門的事情。

2.全面預算管理缺乏各個部門的有效溝通。由于企業全面預算管理是在財務收支預算基礎上延伸和發展而來，以至于生產、營銷、人力資源等業務部門認為全面預算管理是企業財務部門的工作，應由財務部門編制、執行和控制，各部門參與程度不夠，無法進行有效溝通。從發電企業的實際經營中看出，全面預算基本是財務部門主導編制，預算執行中往往只有財務部門關心預算執行情況，其他部門很少主動參與預算執行情況分析和了解，影響全面預算管理的推進。同時企業各部門所使用的軟件、電子表格信息、財務軟件等不支持預算跟蹤和信息共享，協調性不強，難以有效協調各部門共同參與預算，全面預算工作效率較低。

3.預算編制方法單一、不科學。目前，我國發電企業多采用的是按年度編制的固定預算法，預算編制的方法比較簡單，只能以年度為預算編制時間期，對于跨年度的經濟活動所需的資金安排無法在預算中予以體現。同時，由于經濟運行中的不確定性事項太多，固定預算可能會因與實際情況相差太多而失去意義。發電企業對預算編制方法中的彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算運用較少，預算編制的方法選擇不當，導致預算管理效能低下。

4.全面預算管理考核機制不到位。全面預算管理考核機制是預算管理中的一個重要環節，現階段，我國發電企業的預算考核通常只有年度綜合考評，沒有動態考評，全面預算考核的方法簡單，影響了全面預算管理的實施。在發電企業年度預算考核過程中，被考核方往往過多地強調客觀因素對績效的影響，回避主觀原因，考核方評價預算執行結果往往摻雜個人情感，考核結果難以做到公平公正。同時預算考核的結果應用機制不健全，預算績效評價的結果往往只用于對各基層公司一把手的評價和企業整體先進評比等，對發電企業內部各工作崗位的工作人員工資、獎勵的高低沒有太大的聯系，削弱了員工對全面預算的重視程度和積極性。

四、提高發電企業全面預算管理的建議

1.建立全面預算管理制度，完善全面預算管理機構。為加強發電企業全面預算管理，明確發電企業各下屬單位、內部各部門在全面預算管理中的權、責、利關系，發電企業應制定《全面預算管理制度》和實施細則等規章制度，涵蓋企業生產、經營和基本建設的各個環節，實行統一管理、分級負責的預算管理體制，確保企業能夠有效、合理的配置資源、組織和協調企業生產經營活動，實現企業全面預算管理目標。同時發電企業應該成立全面預算管理委員會，由企業總經理負責，公司各部門負責人、相關領導組成，負責年度預算經營目標，審批年度預算方案及調整方案。全面預算管理委員會可以下設由財務部牽頭的預算管理辦公室，具體負責公司預算的編制、匯總、初審、調整和考核等工作。公司各下屬單位、各部門為具體預算責任單位，負責本單位（部門）業務預算的編制、執行、分析和控制等，并配合預算管理辦公室做好公司總預算的綜合平衡。

2.明確全面預算管理重點，確定合理的預算目標。由于發電企業的費用支出主要為燃料費、人工費、管理費和財務費用等，企業可以在全面預算管理過程中通過“對標挖潛”控制成本費用，重點抓住預算編制、預算執行、預算考核三個關鍵環節。結合企業以前年度的基礎數據、管理水平、設備健康狀況和勞動力等情況，對照同行業的發展趨勢、行業內先進企業的經營狀況，對發電的經濟技術指標，如：發電量、供熱量、廠用電率、供電煤耗等科學的設定量化標準。同時結合企業的經營目標，合理的確定全面預算管理目標，使企業經營目標與全面預算管理目標相一致。通過預算分門別類，有層次地將企業經營目標分解到各職能部門，并延伸細化到每個崗位員工，通過細化責任目標，明確界定各責任主體的權、責、利，以充分調動各部門和員工的積極性，從而提高預算執行效率。

3.科學編制全面預算，強化事中控制分析。預算編制是全面預算管理的第一步，直接影響預算管理的的最終效果。在預算編制中，發電企業應注重全面預算的頂層設計和基礎數據收集，采取從上到下和從下到上相結合的預算編制方法。根據業務需要靈活采用固定預算編制、彈性預算編制、滾動預算編制和零基預算編制。在全面預算管理執行過程中加強事中的控制和分析，發電企業應通過建立和完善全方位、多層次的預算控制管理體系，在各個經營環節、各個業務過程中滲透預算執行事中控制，確保預算目標的實現。公司各部門、各級管理層應定期對預算執行情況進行分析、監控，使預算的剛性和柔性相結合。通過全過程、全方位的控制，實現提高預算管理的目標，避免預算執行偏離目標。

4.加強全面預算管理考核機制的建立與執行。發電企業應該建立科學的全面預算管理考核機制，并在實際中切實執行，確保預算管理落到實處，使預算真正成為約束企業生產經營活動的規則。建立合理的預算考評體系，實施績效考核，在實際工作中，發電企業應將全面預算目標層層分解，對全面預算執行結果設定相應考核指標，做到崗位責任明確，崗位界限清楚，并作為公司績效考核體系的重要組成部分，納入綜合責任完成情況考核。公司建立以月為考核周期、滾動考核、年末匯總的全面預算考核機制，并且做到清算結果獎懲的堅決兌現，切實把預算執行情況與企業經營者和職工的經濟利益掛鉤，獎懲分明。將預算目標的實際完成數和原預算目標相結合，對預算結果進行差異分析，找出問題，分析原因，不斷改進工作方式方法，努力提高經營管理水平。

全面預算管理是企業管理行之有效的方法，各發電企業應根據自身的實際情況，把全面預算管理作為企業重要的工作之一，從公司戰略高度強化全面預算管理工作，持續有效的推進全面預算管理。發電企業應不斷強化內部管理，完善并嚴格執行預算管理制度，提高全面預算的控制力和約束力。在實施過程中應以年度執行預算為主線，以滾動預算與月度預算相結合方式，加強全面預算的動態管理。在執行過程中，應進行執行情況分析，及時發現預算管理存在的問題，進行糾正。對全面預算管理進行事后考核評價，并充分利用考核評價的結果，使全面預算管理真正發揮其應有的作用。

（作者單位：廣西水利電力建設集團有限公司）