全面預算管理的實踐與探索

王武勤

摘要：全面預算管理對是企業戰略能夠順利實現的重要保證，深刻認識全面預算管理的內涵和對公司發展的深遠意義是非常必要的。本文分析了推行全面預算管理中存在的一些普遍問題，并結合實際就推行全面預算管理做了一些探索：預算的編制必須要以終為始，預算應體現企業的發展態度和管理者的前瞻性，有效控制預算的執行，建設與全面預算管理相適應的企業文化；以強化剛性約束為側重點，樹立起預算管理工作的權威。

關鍵詞：全面預算管理 預算控制 企業愿景

“凡事預則立，不預則廢”，十九世紀末，預算管理已經被應用到英、美等國家企業管理中。隨著現代企業管理理論的不斷發展，預算管理的理念、方法、范疇等都得到了充分的發展與完善。

一、全面預算管理的內涵

全面預算管理是指在考慮企業可持續發展的基礎上，利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動。預算要發揮其應有的作用，一方面需要預算與企業的戰略目標相協調，為企業的可持續發展服務；另一方面，企業也需要科學而又切合實際的預算來為其生產經營的高效運行提供必要的保證。

二、用全面預算管理規劃企業愿景的必要性

（一）全面預算管理與企業愿景的適合性

“企業的戰略目標最終要通過運營規劃落實到財務目標上，財務目標最終需要預算管理、運營管理來實現”。企業戰略是制定各種計劃的基礎，全面預算管理作為企業管理的基石，受企業戰略方向的引導，必須與企業戰略尤其是財務戰略相協調。如果企業沒有戰略，就會急功近利，犧牲企業的有限資源，管理也是膚淺的，預算管理就會重視短期利益而忽視長期目標，不利于企業的長期健康發展。

在市場激烈競爭條件下，企業要生存和發展，財務管理必須在核算型的基礎上，擴展為能對企業經營活動進行全面參與預測、調控的財務管理，強化全面預算的作用，應更多地融入企業的業務經營活動全過程，更滲透到企業管理的各個方面，使預算管理貫穿于整個企業管理過程中，融合全部業務，調動所有人員。并以用活資金為中心，嚴把資金調控關；以完善內控制度為手段，嚴把審核關；以控制成本為重點，嚴把開支關。

（二）公司發展和管理的需要

公司確定了“資源、市場、國際化”三大戰略，確立了“集約化管理、專業化經營、一體化發展”方針，為實現這一目標，就需要以全面預算思想為統領，立足抓基礎、抓長遠，通過引進、吸收先進預算管理思想，創新預算管理方法和手段，拓展管理領域，加大管理深度，使預算管理不斷向綜合性經營管理延伸，探索、構建服務于公司戰略目標的預算管理體系，為公司的發展和管理奠定基礎。

（三）全面預算管理是科學管理的有效工具

建立現代企業制度要求企業實現科學管理，如果大家能夠認真地進行全面預算管理，必然可以提高企業科學管理的水平。

全面預算建立在對市場預測的基礎上，并可以隨著市場變化不斷進行反饋、適應和調整，要學會預測和判斷市場的變化趨勢，及時調整經營策略，才能在市場競爭中立于不敗之地。全面預算管理需要整個企業的協調配合，不可能由財務部門關起門來做決策。只有在企業管理層的重視下，各部門齊心協力共同努力，才可能編制出實現企業資源最優配置的預算方案。因此，全面預算的過程就是明確任務、發現問題、協調努力、不斷改進的過程。

三、用全面預算管理規劃企業愿景的探索

實施全面預算管理應注意兩個關鍵問題：一是統一思想、營造全員參與的內部環境。預算管理是一種涉及企業組織各個層面責權利關系的制度安排，需要企業上下統一思想和認識，密切配合。其中高層領導的重視和參與最為重要，否則，預算管理很難取得預期效果。二是做好基礎工作，嚴格貫徹預算要求。預算管理是一項龐大的系統工程，預算管理要求的基礎工作包括崗位責任制的建立、工作標準和內部核算體系的完善等。

（一）預算的編制必須要以終為始，預算應體現企業的發展態度和管理者的前瞻性

公司將投資、成本、費用、收入及分配等全面納入預算，對大預算的體系框架、手段機制、配套政策等進行深入研究，并在實際工作中逐步貫徹實施。預算的主導者是誰產生利潤、誰花錢誰負責預算；財務部門只是預算的組織者和協調者，是預算落實的談判者；各業務部門是預算的主導者；公司管理層對公司全面預算管理全權負責，意見不一致時，業務部門向公司管理層溝通。

預算的編制原則是“以終為始，自上而下，自下而上，上下結合。”根據管理層的目標或企業愿景，以目標為重心，各業務單元充分考慮實際情況，進行目標分解。

一是全部業務納入預算之內。二是全員參與，預算要從分享的角度來做，以激勵員工積極性。三是量化指標。量化指標是企業管理工作最好的抓手，精細化管理體現在量化管理、時間管理，不量化就無法管理，不定時則管理不到位。四是細化預算是管理的關鍵，預算制定后，需要進行層層分解，并列入各部門的業績考核指標，最終成為公司業績考核目標，這樣才能夠提高預算的執行力。五是所有的預算都在公開、公平、公正的原則下全部分解，沒有余地，沒有死角。六是預算編制必須要提早進行，這樣就有充裕的時間進行溝通、協調。

（二）有效控制預算的執行

偉大的戰略和絕妙的創意沒有執行只能是紙上談兵，但無原則的執行，也只能是事倍功半。預算控制，是在內控檢查、加油站稽查、審計稽查三位一體的稽查體系上，實施剛性控制，實施實時控制，使預算控制納入剛性控制軌道。

1.“事權”與“財權”分離。“事權”是指對經濟業務支出的審批權，審批內容為：費用支出是否真實、合理、必要，是否在預算內，由所在部門的主管領導行使“事權”。“財權”是指資金的支配權，審批內容為：經濟業務支出是否符合相關財經法規及相關規定，是否納入資金計劃，是否在預算內，由財務人員行使“財權”審批。

按照“事權”與“財權”分離、逐級授權審批的原則，明確預算權限，強化制約措施，保證預算的有效執行。

2.在執行過程中，各專業線既是預算的執行者，又是預算的控制者，并且對預算指標的執行情況負責。只有企業內部主管之間相互買單，企業成本才能降下來。

3.開展滾動預算管理。進一步明確預算服務于企業戰略的思想，在分析整理各類業務前期數據及年度剩余月份經營數據測算的基礎上，立足長遠，開展預算滾動預算目標的編制，預算要根據市場運營狀況及時調整，實現企業發展戰略與年度預算的有效銜接。

4.適時跟蹤，強化分析，預算目標持續受控。利用預算與實際的差異作為分析和改善的重點，財務人員沒有能力改變數字，但可以改善數字，要通過利用分析財務數據，支持經營決策，完成企業目標。引入對標管理思想。全面推動和開展各類業務的對標工作，突出投資回報率、市場份額和現金貢獻，充分發揮效益目標對經營管理的導向作用，提升企業競爭力。

5.依托信息技術提高全面預算管理效率。隨著計算機技術的發展，充分利用各類管理軟件的管理功能，或建立ERP系統，使用全面預算執行控制實行自動化、規范化，并建立報警反饋機制，及時發現問題，及時調整和解決。

（三）建設與全面預算管理相適應的企業文化

文化是企業的靈魂，一個企業如果沒有統一的文化理念，就會成為一盤散沙。企業初始階段靠人管理，發展期用制度管理，當企業做強做大時，需要依靠企業文化來管理。所以公司必須通過不斷宣導、傳播和灌輸企業的文化，使企業核心價值觀內化為企業員工行為，使員工實現自我開發與管理。

以人為本促進全員參與全面預算管理，加強培訓和宣傳工作，培養員工的企業主人翁意識，發揮員工的主觀能動性，做到“要我預算”到“我要預算”的轉變。

痕跡管理，嚴肅考核，強調責任追究，建立痕跡管理制度，以創建目標管理突出業績核心地位的績效考核體系為著力點，充分發揮業績導向作用，建立和完善BSC、KPI、EVA等方式的考核體系，以創建目標管理突出業績核心地位的績效考核體系為著力點，充分發揮業績導向作用，業績是第一位的，公司的一切工作必須圍繞業績進行，員工要為企業創造業績，沒有業績就沒有崗位。

建立大數據管理意識，加強對公司經營管理數據的管理意識，建立公司級經營管理數據庫，形成可限共享機制，提高管理效率。

（四）以強化剛性約束為側重點，樹立起預算管理工作的權威

嚴格執行預算政策，及時反映和監督預算執行情況，適時實施必要的制約手段，把企業管理的方法策略全部融會貫通于執行預算的過程中，最終形成全員和全方位的預算管理局面。不允許自選動作，做到程序至上、自我退后。

要在完成預算指標上體現剛性約束，預算是談出來的，談出來的預算是剛性的，要無條件執行。

要在預算責任主體責任上體現剛性約束。遵循“誰編制預算、誰定預算標準、誰分解預算、誰控制預算”的原則，各項費用的預算管理部門和責任主體明確。對費用項目要嚴格歸口管理、專業控制，各職能部門要明確自己在預算管理方面的編制、執行、控制責任。

要在預算執行監督上體現剛性約束。發揮財務監督、內控、審計監察“三駕馬車”的監督檢查的保障作用，加強預算執行的監管。強化預警、過程控制、歸口考核等手段，發揮預算的約束和激勵作用，形成責權利對等，獎懲目標明確的良性局面。

（作者單位：中國石油北京銷售公司）