增強(qiáng)煤炭企業(yè)內(nèi)部控制績效的合理化模式構(gòu)建

孫長峰

摘要：在有機(jī)分工模式下的各分廠，因自身業(yè)務(wù)范疇不同導(dǎo)致了生產(chǎn)關(guān)系呈現(xiàn)出顯著的異質(zhì)性，進(jìn)而在生產(chǎn)關(guān)系作用下的官僚主義形成機(jī)制和非效率表現(xiàn)形態(tài)存在差異。這樣一來，就需要在具體問題具體分析下來對煤炭企業(yè)內(nèi)控進(jìn)行合理化模式的構(gòu)建。具體的思路包括，分別在總廠、分廠、班組三個(gè)層次上進(jìn)行內(nèi)控難點(diǎn)提煉和解決，并形成三個(gè)層次融合下的內(nèi)控管理機(jī)制。需要強(qiáng)調(diào)，對于總廠和分廠管理層應(yīng)消除國有企業(yè)特有的行政氣息，而是放下身段切實(shí)傾聽基層職工的心聲。

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè) 內(nèi)部控制 合理化模式

在煤炭企業(yè)優(yōu)化產(chǎn)能結(jié)構(gòu)的當(dāng)下，有必要對企業(yè)內(nèi)部控制進(jìn)行探討。從煤炭企業(yè)集團(tuán)化公司類型來看，事業(yè)部制架構(gòu)成為問題探討的具體環(huán)境。根據(jù)馬克思·韋伯的觀點(diǎn)，在科層層級較多和管理幅度較寬的組織內(nèi)容易出現(xiàn)“官僚主義”；同時(shí)根據(jù)來賓斯坦的觀點(diǎn)，在官僚主義出現(xiàn)的背景下則促使企業(yè)內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)處于“X—非效率”現(xiàn)象。不難看出，如何規(guī)避企業(yè)內(nèi)部官僚主義的產(chǎn)生機(jī)制，以及在此基礎(chǔ)上避免非效率事件的形成，則成為了增強(qiáng)煤炭企業(yè)內(nèi)部控制績效的關(guān)鍵。

梳理現(xiàn)階段的有關(guān)文獻(xiàn)可知，業(yè)界在增強(qiáng)內(nèi)控績效的問題研究中實(shí)則建立起了一個(gè)假設(shè)前提，即各分廠在人員配備和業(yè)務(wù)內(nèi)容上具有同質(zhì)性，從而在措施設(shè)計(jì)上也具有明顯的無差異性。然而，在有機(jī)分工模式下的各分廠，因自身業(yè)務(wù)范疇不同導(dǎo)致了生產(chǎn)關(guān)系呈現(xiàn)出顯著的異質(zhì)性，進(jìn)而在生產(chǎn)關(guān)系作用下的官僚主義形成機(jī)制和非效率表現(xiàn)形態(tài)存在差異。這樣一來，就需要具體問題具體分析來進(jìn)行合理化模式的構(gòu)建。

鑒于以上所述，筆者將就文章主題展開討論。

一、煤炭企業(yè)內(nèi)部控制特征分析

遵循上文所述邏輯，以下將從總廠、分廠、班組層面來進(jìn)行內(nèi)部控制的特征分析。

（一）總廠層面上的內(nèi)控特征分析

事業(yè)部型又稱作“M”型，其中的以產(chǎn)品為主線構(gòu)成了煤炭企業(yè)各事業(yè)部劃分的基礎(chǔ)，包括原煤開采、煤炭深加工、煤炭運(yùn)輸倉儲在內(nèi)的事業(yè)部單元，共同形成了總廠內(nèi)部運(yùn)營環(huán)境。因此，從總廠層面所進(jìn)行的分析可以在目標(biāo)管理模式下來進(jìn)行。

1.目標(biāo)分解。總廠根據(jù)目前市場需求環(huán)境以及國家產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)向，當(dāng)前主要以產(chǎn)能增效為內(nèi)容的目標(biāo)設(shè)計(jì)。產(chǎn)能增效包括壓縮現(xiàn)有過剩產(chǎn)能，并通過技術(shù)創(chuàng)新來提升煤炭資源的利用水平和深加工質(zhì)量。這一總目標(biāo)便需要在各分廠內(nèi)部進(jìn)行目標(biāo)分解，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為被具體執(zhí)行的行動力。

2.目標(biāo)協(xié)同。與其它根據(jù)生產(chǎn)類型所劃分的事業(yè)部企業(yè)不同，煤炭企業(yè)各分廠的劃分具有內(nèi)在的邏輯性，即根據(jù)有機(jī)分工的技術(shù)組織要求所進(jìn)行的事業(yè)部單元設(shè)計(jì)。因此，目標(biāo)協(xié)同在這里就顯得十分重要。在克服官僚主義和降低非效率因素干擾的情況下，需要盡量保持企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈系統(tǒng)的運(yùn)營流暢性。

（二）分廠層面上的內(nèi)控特征分析

分廠作為具體的實(shí)施單位一般以直線職能型作為內(nèi)部組織架構(gòu)，這種架構(gòu)存在著一個(gè)顯著的弊端，即因職能范疇決定工作內(nèi)容而導(dǎo)致了各部門之間存在著不同的利益訴求。如，原煤開采分廠中的生產(chǎn)部門追求工效，而后勤保障部門則追求安全質(zhì)量，因此，分廠層面的內(nèi)控還在于協(xié)同各職能部門的目標(biāo)函數(shù)。

1.利益協(xié)調(diào)。在煤炭企業(yè)普遍采取的薪酬分配體制下，獎(jiǎng)金這一塊構(gòu)成了分廠職工收入的重要組成部分。但因生產(chǎn)崗位、生產(chǎn)輔助崗位、生產(chǎn)管理崗位的績效考核標(biāo)準(zhǔn)不同，而使得各職能部門在為了獲得獎(jiǎng)金的同時(shí)而偏離相互合作的軌道。因此，利益協(xié)調(diào)便成為了解決這一問題的思路。

2.質(zhì)量管控。無論是原煤開采還是煤焦油的提煉，都需要建立起質(zhì)量管控機(jī)制，但在實(shí)施內(nèi)控時(shí)卻時(shí)刻受到信息不對稱現(xiàn)象的影響，這一影響便降低了分廠、總廠管理層的監(jiān)管效能。因此，解決信息偏在現(xiàn)象便成為了優(yōu)化質(zhì)量管控的保障。

（三）班組層面上的內(nèi)控特征分析

在工業(yè)企業(yè)管理中班組對于企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生著極為重要的影響，不僅是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的基石，更是實(shí)現(xiàn)煤炭企業(yè)目標(biāo)落地的載體。建立起“班組——分廠——總廠”路徑下的內(nèi)控形態(tài)，實(shí)則成為了在目標(biāo)協(xié)同下滿足企業(yè)內(nèi)控要求的路線圖。從工作內(nèi)容來看，班組層面的內(nèi)控活動較為單純，并在完成工作任務(wù)時(shí)的彈性和幅度都不大。因此，在實(shí)施內(nèi)控中主要確保生產(chǎn)過程的安全性和進(jìn)度匹配性。

二、分析基礎(chǔ)上的內(nèi)控難點(diǎn)探究

在以上分析基礎(chǔ)上，煤炭企業(yè)內(nèi)控的難點(diǎn)可歸納為以下三個(gè)方面。

（一）總廠層面內(nèi)控的難點(diǎn)

1.制度安排的合理性程度。總廠作為提供企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的機(jī)構(gòu)，在確保內(nèi)控有效性上需要關(guān)注制度安排的合理性問題。從目前所反饋的信息發(fā)現(xiàn)，企業(yè)財(cái)務(wù)制度、獎(jiǎng)勵(lì)性制度、懲戒性制度成為了問題的焦點(diǎn)。其中，財(cái)務(wù)制度涉及到對分廠生產(chǎn)資金的配置，而后兩項(xiàng)則共同構(gòu)成了激勵(lì)機(jī)制的重要內(nèi)容。

2.全局把控的穩(wěn)定性程度。事業(yè)部制架構(gòu)下的企業(yè)，往往面臨著總廠權(quán)利被稀釋的可能。各分廠在相對獨(dú)立的業(yè)務(wù)范疇下，擁有自己的生產(chǎn)部門和財(cái)務(wù)部門，并在企業(yè)內(nèi)部引入企業(yè)市場機(jī)制的當(dāng)下，各分廠與總廠之間還存在著資金結(jié)算的工作。因此，在事權(quán)和財(cái)權(quán)都下放的情況下，總廠約束分廠經(jīng)營行為的能力也將面臨挑戰(zhàn)。

（二）分廠層面內(nèi)控的難點(diǎn)

1.信息偏在下的生產(chǎn)質(zhì)量問題。分廠作為從事專業(yè)生產(chǎn)的組織，在其內(nèi)部面臨著信息偏在現(xiàn)象的影響。這種影響的主因就在于，監(jiān)管方與被監(jiān)管方在專業(yè)知識儲備和專用性設(shè)備操作上的信息不對稱。從而，在團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)模式下的生產(chǎn)質(zhì)量便因時(shí)常的監(jiān)管缺位，而可能出現(xiàn)下滑的情況。

2.資金約束下的成本控制問題。煤炭企業(yè)仍采取集團(tuán)公司所普遍采用的統(tǒng)借統(tǒng)還財(cái)務(wù)制度，從而分廠在資金的獲取量上便面臨著剛性約束。這就意味著，需要建立起資金約束下的成本控制機(jī)制。然而在信息偏在和團(tuán)隊(duì)同業(yè)模式下，便使得對成本控制的監(jiān)管往往流于形式。

（三）班組層面內(nèi)控的難點(diǎn)

班組層面的內(nèi)控較為簡單，但仍存在著形成團(tuán)隊(duì)凝聚力的難點(diǎn)。在團(tuán)隊(duì)作業(yè)模式下各成員之間相互形成了激勵(lì)，從而能在整體上提升工效。而相互激勵(lì)的形成機(jī)制卻在于，團(tuán)隊(duì)本身具有如同兄弟般的凝聚力。因此，這可能需要從非正式制度的構(gòu)成下進(jìn)行思考。endprint

三、難點(diǎn)應(yīng)對下的合理化模式構(gòu)建

（一）總廠層面的合理化模式方面

總廠作為組織機(jī)關(guān)單位，不僅承擔(dān)著制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的職責(zé)，還面臨著向各分廠提供一系列的制度安排。目前存在著一個(gè)事實(shí)，即在科層結(jié)構(gòu)下總廠的諸多制度安排過于同質(zhì)性，而沒有考慮到各分廠的實(shí)際，因此，總廠管理層應(yīng)切實(shí)到各分廠和內(nèi)部的班組進(jìn)行調(diào)研。在此基礎(chǔ)上，以總廠制定原則、分廠制定實(shí)施方案，最終由總廠審批的形式來提供制度安排。在增強(qiáng)掌控全局的方面，需要考慮收緊各分廠的財(cái)務(wù)權(quán)限，從而建立起總廠權(quán)威。

（二）分廠層面的合理化模式方面

分廠層面所面臨的難題主要?dú)w因于信息偏在的影響，因此對于兩個(gè)方面的難點(diǎn)都需要從降低這一影響上入手。首先需要明確，信息偏在現(xiàn)象無法避免，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部不可能具有充分信息的條件。那么建立起與分廠職工相關(guān)聯(lián)的利益，便能使他們從主觀上采取配合的態(tài)度進(jìn)行生產(chǎn)。因此，分廠可以在薪酬分配上以班組為單位，建立起生產(chǎn)質(zhì)量和成本控制量化體系，通過考核公開、公正的給予班組績效獎(jiǎng)勵(lì)或懲戒。這樣一來，也能提到督促其它班組的效果。

（三）班組層面的合理化模式方面

強(qiáng)化班組成員之間的凝聚力需要通過構(gòu)建班組文化來實(shí)現(xiàn)。遵循從上到下的企業(yè)文化建設(shè)路徑，班組負(fù)責(zé)人應(yīng)在生產(chǎn)安全和成本控制上做出表率，并通過傳幫帶機(jī)制來幫助青年職工快速成長起來。從而逐漸形成融合的、在工作中你追我趕的局面。

（四）三層次融合下的合理化方面

作為一個(gè)系統(tǒng)，增強(qiáng)煤炭企業(yè)的內(nèi)控績效還需要建立起三個(gè)層次的融合局面。融合的關(guān)鍵在于形成總廠管理層與分廠管理層、分廠管理層與班組負(fù)責(zé)人的協(xié)商、溝通機(jī)制。

四、問題的拓展

這里再針對內(nèi)控中的目標(biāo)管理進(jìn)行問題拓展。目標(biāo)管理中的目標(biāo)分解，則在于明確各分廠所需完成的具體的任務(wù)，分廠包括原煤開采企業(yè)、煤炭流通加工企業(yè)，以及煤焦油提煉企業(yè)等。可見，它們形成了有機(jī)分工態(tài)勢，而在各自的職能范圍內(nèi)完成全面質(zhì)量管理和產(chǎn)能優(yōu)化工作。由于，各分廠的資本有機(jī)構(gòu)成水平不同，使得應(yīng)對上述問題時(shí)的難度也有差異。因此，總廠應(yīng)在目標(biāo)協(xié)同上給予人力和物力考慮。

綜上所述，在增強(qiáng)煤炭企業(yè)內(nèi)控績效的方面來需要完善聯(lián)系基層的工作內(nèi)容。

五、小結(jié)

本文認(rèn)為，需要在具體問題具體分析的情況下，來對煤炭企業(yè)內(nèi)控進(jìn)行合理化模式的構(gòu)建。應(yīng)分別在總廠、分廠、班組三個(gè)層次上進(jìn)行內(nèi)控難點(diǎn)提煉和解決，并形成三個(gè)層次融合下的內(nèi)控管理機(jī)制。

基金項(xiàng)目：

河南工程學(xué)院人文社科基地會計(jì)研究中心資助

（作者單位：河南工程學(xué)院）endprint