專注提升財務管控 助推企業戰略實施

個人簡介

趙強，男，1965年11月出生，中共黨員，碩士研究生學歷，高級會計師，高級工程師。歷任中國核工業集團公司投資經營部董事監事處副處長，財務部投融資處副處長、預算處處長、資金處處長，2011年1月至今，任江蘇核電有限公司總會計師。

江蘇核電有限公司（以下簡稱“江蘇核電”）于1997年12月18日成立，公司按照現代企業制度規范運營，作為項目業主，負責田灣核電站的建設管理和建成后的商業運行。1、2號機組自2007年5月和8月投入商業運行以來，始終保持安全穩定高效運行，各項性能指標優良，大修工期不斷優化，能力因子持續提高，發電量穩步提升，取得了良好的運行業績、經濟效益和社會效益，為江蘇省乃至華東地區促進環境保護、改善電源結構、推動經濟發展提供了安全穩定的電力保障。2012年12月27日，3號機組澆筑第一罐混凝土，標志著田灣二期工程正式開工建設，成為自日本福島核事故以來國務院決定重啟核電后核準的第一個新建核電項目。

近年來江蘇核電以導入卓越績效模式為重要抓手，不斷提升經營管理水平，期間修訂、完善了公司發展戰略，提出“做世界核電行業的引領者”為公司愿景、“建設一流核電基地，打造一流員工隊伍”為公司總體戰略目標以及“提升公司運營能力、加快田灣核電基地發展、推進新廠址開發，對內提升管理能力、對外提升品牌與社會形象”作為公司業務戰略發展規劃。

趙強于2011年1月調任江蘇核電總會計師，2012年7月起兼任公司總法律顧問，主要職責是協助總經理分管公司投資經營、財務管理、審計與風險管控、法律事務等方面的工作，他以“夯實基礎，帶好隊伍，抓好重點，助推戰略”為己任，切實履行總會計師職責，結合公司實際情況，制訂并實施公司財務管理和資本運作戰略，提出“保考核、保資金、保發展、降成本、防風險、爭取政策”的重點工作思路，領導公司財務隊伍在全面預算管理、資金保障、成本精益管理、財務信息化建設、財務風險防范、財稅政策爭取與落實等方面取得較顯著的成績。

一、實施JYK一體化管理和全面預算管理，確保戰略與考核目標完成

按照中核集團的要求，江蘇核電實施“計劃—預算—考核”（JYK）一體化管理，即以年度計劃落實公司戰略規劃，以年度預算保障計劃實施，以績效考核推動預算管理。預算管理是JYK一體化管理的中心環節，也是公司落實戰略、配置資源、完成上級考核目標的重要手段。趙強深知，深入推進全面預算管理既是總會計師的重要職責，也是全面提升財務管理水平的重要抓手。

江蘇核電作為中核集團推行全面預算管理的試點單位，從完善管理理念、組織機構、制度體系、管理流程、預算內容、指標體系、目標值確定方法、定額管理、考核評價、信息化管控等10個方面深入推進全面預算管理，搭建了以股東會和董事會為最高決策機構、預算委員會為領導與協調機構、預算辦公室為辦事機構、審計部門為監督機構、各業務部門為預算責任中心的“金字塔式”層級組織機構，完善了一系列全面預算管理制度，預算內容涵蓋生產與銷售、機組維修、科研與技改、物項采購、各項成本與費用、固定資產投資、現金流入流出與籌資等公司生產經營和建設的各個方面和全過程，實現了橫向到邊、縱向到底的“全員、全方位、全過程”預算管理，信息系統的成功上線，對加強預算管控、提高預算管理水平發揮了重要作用。江蘇核電全面預算管理的經驗和作法，在中核集團其他成員單位得到推廣和借鑒。江蘇核電在中核集團考核中，連續評為A級并獲得中核集團突出貢獻獎。

二、多措并舉保障資金，降低融資成本與控制財務風險

核電是資金密集型行業，保障資金供應、優化債務管理、降低融資成本、防范財務風險是財務管理工作的重中之重。趙強上任之初，江蘇核電存在負債率高、債務結構不合理、債務幣種多、擴建項目融資規模大、融資渠道單一、利率與匯率風險高等資金管理方面的問題，同時面臨國家加強宏觀調控、銀行資金趨緊、信貸監管力度加大等不利環境，趙強適時提出“保需求、調結構、拓渠道、控成本、防風險”的資金管理思路，充分利用集團化融資平臺，加強與集團財務部、財務公司溝通、匯報，與國內6家大銀行建立戰略合作關系，公司內部加強資金精益管理和動態平衡，實現了資金需求有保障、債務結構不斷優化、抗風險能力不斷增強的良好局面。

1.科學預測現金流，運籌帷幄掌控資金需求

趙強準確預測資金需求，強化現金流預算管理，建立滾動的短、中、長期現金流預測模型。他要求財務部門按生產機組、擴建機組、待建機組前期工作分別預測、編制現金流入、流出預算，大額資金流入流出盡量預測到日，其他現金流預算做到周，每月編制現金流滾動預算，提前一年編制下一年度融資計劃，至少提前一個月知道下個月資金需求額度、幣種和具體時間，至少提前一個月與銀行溝通商定資金來源。

2.加強存量債務管理，不斷優化債務結構

江蘇核電是從俄羅斯引進的核電機組，建設期間大量使用俄政府貸款和第三國出口信貸，債務幣種結構、期限結構復雜，機組投運后進入還貸期，目前仍處于還貸高峰，還貸壓力較大。為了防范債務風險，趙強要求財務部門按每筆貸款合同，做出未來全部還款計劃，根據還貸資金需求和公司整體現金流預算，安排合適幣種、合適期限的流動資金貸款，實現債務幣種結構、期限結構不斷優化，債務風險得到有效控制。

3.密切關注市場變化，拓寬融資渠道

作為總會計師，趙強密切關注國際、國內金融市場變化以及國家宏觀經濟政策導向，捕捉市場時機，立足降低資金成本，提高保障能力，力求拓寬融資渠道，先后對融資租賃業務、保險資金債權計劃、短期融資券、中期票據、私募債等進行了深入研究與探索，2012年抓住機會以較低成本成功發行了一期短期融資券，節約成本2700萬元，同時使公司在拓寬融資渠道上邁出了堅實的一步。

4.推進銀企戰略合作關系，建立資金保障堅強后盾endprint

在中核集團的集團化融資模式下，公司與6家大銀行總行、省行、市行加強溝通，緊密合作，建立長久的、共贏的戰略合作關系，通過簽署項目融資合同方式對擴建項目資金需求提前做出整體安排，為公司戰略規劃的實施提供了堅強的資金保障。

三、采取多項措施加強成本管控，努力實現降本增效

加強成本管控，實現降本增效，是財務管理的永恒主題之一，也是總會計師職責之一。江蘇核電采取多項措施，加強成本費用管控。

1.分析成本特性，實施成本精益管理

趙強要求財務部門對公司成本費用層層分解，分解成230多項成本控制指標，通過下達預算、開展預算考核和全員績效考核等方式落實責任部門和責任人。對每項成本的特性進行分析，區分可控成本與不可控成本，對可控成本又區分重點控制與一般控制的成本項目，針對不同類型成本采取不同控制政策與措施。

2.開展成本對標和定額管理，科學設立成本管控目標

在中國核電的統一要求下，以單位售電成本為總的成本對標指標，并進行目標值設定，年末進行考核。公司內部對各分項成本，采取橫向對標和縱向對標，橫向對標是與同行業其他企業進行對標，找出自身的差距，分析原因，并盡可能將標桿值、先進值作為控制目標。縱向對標是分析自身歷年成本數據，分析變化規律，尋求降低的措施。對每年均發生的費用項目，建立預算定額，目前對外委事項和管理費用項目建立了定額體系。

3.建立成本管控聯合團隊，解決成本管控難點

2012年為加強“兩金”（即應收賬款和存貨）清理與處置，減少資金占用，積極推動公司將存貨與閑置物資清理與處置納入效能監察項目，財務、審計、紀檢、商務合同等部門組成聯合工作組，將公司歷年形成的庫存生產物資、基建遺留物資、閑置資產進行徹底清理，提出處置方案，完善決策程序，根據相關規定進行處置，有效降低了存貨，減少了資金占用。

四、加強財務信息化建設，實現財務業務一體化管控

江蘇核電高度重視信息化建設，將信息化建設作為提升公司管理水平的重要手段之一，確立了以SAP為平臺的ERP信息系統，先后相繼完成了生產管理、維修管理、物資采購與庫存管理、人力資源管理等業務板塊的信息化。趙強認為，如果財務信息不與其他業務信息有效銜接，實現財務、業務信息共享，必將導致公司財務相關數據缺乏前瞻性和及時性，不利于提高財務管理效率和管控水平。公司于2011年開始在充分學習借鑒國內外企業財務業務一體化管控經驗的基礎上，結合公司生產和擴建并存的實際情況，按照“串聯系統、整合單元、統一規劃、系統實施”的設計原則，成功實施構建了獨具特色的財務業務一體化管控系統。

1.規范財務制度，整合核心業務流程，優化資源配置

財務業務一體化管控系統應建立在統一的財務制度上。只有制度統一，企業內部各級單位實現會計科目體系和會計核算的統一，才能實現數據的規范化。趙強帶領財務團隊按照《企業會計準則》和相關會計制度的要求建立適合公司自身實際情況的財務核算體系。構建包括基礎數據、業務操作、財務管理、綜合分析預警在內的統一集中的財務管理平臺，建立現代化的公司財務管理體系。在業務操作、財務核算、資金管理、預算管理、財務分析等方面加強集中管控力度，提高運作效率，實現企業價值再創造。

2.消除“信息孤島”，建立高度集成與共享的信息平臺

消除“信息孤島”，建立高度集成與共享的信息平臺主要通過采用標準化的開放性數據接口，使諸如MM、PM、HR、PS等業務系統模塊能夠與FI/CO、網上費用報銷、貸款合同管理、基建財務核算等財務模塊無縫銜接，使財務部門、業務部門及相關部門可以共享財務軟件系統和業務軟件系統的數據，形成公司財務業務一體化管控系統。通過與業務管理信息的無縫集成，使日常業務活動能夠及時準確的自動產生財務核算數據，實現系統內部數據信息的最大化共享。

3.財務控制前移，由“核算型”向“智能型”轉變，實現精細化管理

在趙強帶領下，江蘇核電借助系統強大的管理平臺，對包括財務核算管理和財務預算管理在內的13個業務領域130多個業務流程進行了梳理和優化，實現了業務流程之間的全面貫通，建立了覆蓋財務全部業務范圍的管控體系，滿足了公司財務精細化管理的需要。財務系統與業務系統無縫集成，通過建立關聯點規范和標準，實現財務業務一體化管理，將管理觸點前伸，保證財務數據源頭的準確性和及時性，實現對業務活動全過程的管理和控制，確保公司資源的優化配置，實現全程實時動態監管，掌握成本支出流向，促進財務業務數據有效結合，達到管理協調統一。

公司財務業務一體化管控信息系統的成功上線，有力地推動了財務管控能力的提升，江蘇核電及時總結的財務業務一體管控實踐于2013年獲得全國電力行業協會管理創新二等獎和國防科技工業管理創新三等獎。

五、攻堅克難，積極爭取與落實財稅政策

核電是安全、清潔、高效的能源，我國核電建設起點高，技術先進，田灣核電機組符合三代技術安全標準，但造價較高，投資控制壓力較大。為了降低建造成本，趙強協調組織專門團隊，積極研究與爭取財稅政策，在擴建項目基建貼息、進口環節稅收優惠等方面取得了政策支持。為落實公司根據國家相關規定應享受的企業所得稅“三免三減半”優惠政策，以創新的思路，加強與地方政府戰略合作，解決了落實政策的難題。

增值稅轉型改革后，既有商運機組又有在建機組的核電企業面臨稅收基本法規和行業特定政策形成沖突的困局，趙強經過向稅務部門溝通、協商，合理分析與籌劃，以創新的思維，通過設立擴建項目分公司管理模式，成功解決了同一法人實體下商運和建造階段核電機組增值稅交叉抵扣難題的政策困局，實現了同一法人實體下增值稅進項稅額分項目機組留抵目的，消除了對生產機組的經營效益和基建項目投融資帶來的沖擊，也為大業主模式下的核電企業基建項目財務運作和稅收管理樹立了典范。

六、以人為本倡導價值創造，加強財務梯隊建設

趙強強調，一切價值的本源都在人，戰略執行和業務提升的幅度和效果受限于財務人員的意愿和能力，財務職能轉型首要的是實現人的轉型。

為實現轉型理念從入耳、入心到入手，緊抓轉型的核心三要素：合規、效率和價值，著重強調執行能力和戰略適應能力兩種能力的培養。以中國核電規模化、標準化、國際化人才建設戰略為導向，加強財務團隊職業規劃和梯隊建設，引導和組織財務人員做好職業生涯規劃，建立財務人員職業生涯規劃檔案，創造財務人員職業提升的條件與成長的平臺。

趙強要求財務處定期開展業務講堂和內部崗位交流，加強業務培訓，拓寬專業面，要適時給年輕財務人員加任務、壓擔子，促進能力與素質的不斷提高；趙強還特別注意加強員工責任意識、大局意識、憂患意識和創新意識的培養，激發財務團隊的執行力和創造力；倡導并創造良好的學習氛圍，建設知識型、學習型和進取型組織；開展多種形式的財務知識和技能競賽、財務論文評獎等活動；加強與同行交流，總結經驗和分享成果，致力于打造一支綜合知識全、業務能力強、價值認同高度一致的財務管理團隊。

無需贅言，作為總會計師，趙強是“彰顯財務力量”的模范踐行者，他帶領整個財務團隊為“財務力量”作了最有力的詮釋，更為江蘇核電又好又快發展書寫下濃墨重彩的一筆。endprint