努力打造以價值管理為核心的財務管理體系

個人簡介

蔣德啟，管理學博士，惠通嘉華集團財務副總裁。

曾任北京林業大學經濟管理學院會計系副教授，會計學碩士研究生導師、會計專業碩士（MPACC）導師。中國注冊會計師、中國注冊資產評估師、司法會計鑒定資格，高級會計師，中國會計學會高級會員。

惠通嘉華為一家民營汽車經銷商集團，中國汽車流通協會副會長單位，曾榮獲改革開放30年中國汽車流通行業最具影響力十大進口汽車銷售企業、改革開放30年中國汽車流通行業最具影響力十大汽車經銷商集團等幾十項榮譽，為中國汽車流通行業百億俱樂部成員。擁有捷豹、路虎、奔馳等16個品牌50余家4S店，為捷豹、路虎在中國最大汽車經銷商集團。2011年位列中國汽車流通業協會經銷商排名第11位，2012年為第14名。

作為惠通嘉華集團的財務副總裁，從之前的理論研究到從事實務操作，對蔣德啟是一個重大的挑戰。2012年又恰逢汽車經銷行業發生巨大變化，整個行業處于轉型期。和集團領導與各位同仁一道，蔣德啟著重從以下幾個方面開展財務管理工作。

一、構建惠通嘉華集團財務管理戰略

以前惠通嘉華集團的財務工作主要滿足于會計核算，是典型的會計核算型財務。2012年，蔣德啟明確提出惠通嘉華集團的財務戰略為“在集團發展戰略的指導下，全面提升公司價值創造和價值管理能力，實現公司價值可持續成長”。同時提出兩個轉變：財務職能由交易處理向決策支持轉變，財務角色從會計業務處理者向價值創造者和管理者轉變。構建了以下五個方面組成的財務戰略體系：（1）文化：塑造學習型財務文化，構建學習型財務組織；（2）價值：進行全流程的財務精細化價值管理；（3）風控：及時確認并有效規避和降低風險；（4）執行：提高財務管理運作能力；（5）人才：拓展財務人才成長通道。

二、全面制訂或修訂集團財務管理制度

基于價值型財務管理戰略，蔣德啟領導集團財務團隊對財務管理制度進行了全面梳理，構建了集團全面的財務管理制度。同時對近一百多項業務管理制度的財務管控點進行全面整理。新的制度體系涵蓋以下幾個方面：

財務核算制度：包括交易處理、財務報表管理、會計檔案管理、內部會計控制、資金收付、系統支撐與管理；

財務監控制度：包括財務與會計政策制定、財務流程再造與管理、財務內控與風險管理、財務預警預測、財務檢查與稽核；

價值管理制度：包括投資與籌資管理、資金管理、資產管理與經營、納稅籌劃、股東價值管理；

決策支撐制度：包括財務戰略與目標設定、全面預算與業績管理、公司經濟運行監控、財務與投資價值分析等。

這些制度實施后，達到了如下效果：

實現了財務會計核算的標準化、統一化，會計核算與風險控制進行了有效結合；

建立了預算管理與決算管理的標準化模板與流程，進一步加強預算對業務的指導與控制作用；

建立了財務風險識別及控制體系，對風險控制點確定日常風控措施，執行財務巡檢制度；

實現資金收支兩條線，實現統收分支，加強了對資金管理與分析的能力。

三、構建財務信息管理體系，為集團財務業務一體化奠定基礎

在制度建設的基礎上，全面打造財務信息化。建立了財務會計核算信息系統（用友NC6.1系統，為6.1系統北京地區第一家企業）、資金管理系統、預算管理系統，實現了財務信息系統的全面打通，并實現了與HR系統的有效對接。2014年，集團的合同管理系統、業務管理系統、會員管理系統建成后，將實現財務業務系統的全面對接。系統完成后，將實現業務流、資金流、財務信息流的統一，為集團高層的決策提供及時的、全方位的、高質量的支持。

四、以預算管理推動店端的精細化經營

惠通嘉華集團創立“3+1”管理模式，其中預算管理是其中重要一環，它上接經營計劃，下承績效管理，在集團管理中承上啟下。蔣德啟帶領預算管理團隊做了以下幾個方面的工作：

首先，規范了預算編制的模板與流程。在2012年預算編制模板的基礎上，對預算模板進行了重新設計，預算模板的項目與NC核算系統實現了完全對接。同時，年度預算、月度預算編制的流程形成了日常工作，通過月度預算推動經營與費用控制。

其次，整理了一套支持決策的預算執行分析表。2013年，對預算執行分析表格的項目進行了重新梳理，對2012年對應數據進行了全面整理，按集團、事業部、門店三級形成了《對比分析表》和《趨勢分析表》，由集團預算管理部將數據整理后統一下發至各部門及店端，保證了全集團分析數據的統一，對經營決策提供了較好的支撐。

第三，制訂了各項費用的內部定額及標準。惠通嘉華預算管理的項目有200多項，他們梳理預算項目與業務流程的關系，根據行業規律與先進店的經驗制訂了一系列的內部定額及標準，以此為依據制訂各單位預算，進而控制經營過程。

預算管理對惠通嘉華集團各單位的精細化經營起到了非常大的作用，各經營體確實做到了以預算指導經營，以績效考核經營。2013年與2012年相比，管理與銷售費用有一定程度的節約。

五、加強資金管理，保障企業運營

自由現金流決定企業的價值。汽車經銷行業是典型的資金密集型行業，資金鏈的安全在企業經營中至關重要。目前，大型汽車經銷商集團的資產負債率基本都在70%以上，甚至達到將近90%，可見該行業資金管理的重要性。惠通嘉華的資金管理主要從資金創造能力和資金經營能力兩個方面開展工作。

資金創造能力決定了企業可以獲得的自有現金流的規模，提高盈利能力是現金創造的基本保障。同時，要提高營運資本管理效率，要求各經營單位減少營運資本占用，對應付預收款項、應收預付款項進行及時監控，對庫存特別是整車庫存進行日監控，嚴格控制60天以上的庫存車，盡快回籠資金。

與此同時，在集團層面進行資金經營。首先通過建立資金管理系統，實行資金集中管理，統籌使用集團現金；其次，實行資金收支兩條線，推行現金預算（計劃）管理；最后，對各經營單位確定自有資金額度，確定合理的現金持有量和現金周期，納入各經營單位的考核。通過以上措施，惠通嘉華的資金管理實現了良性運轉，資產負債率在同規模集團中一直屬于較低者。

六、基于財務戰略改造財務組織和財務人員

原來的財務組織是集團總部有一部分財務人員，各經營單位設立財務部配備一定的財務人員。總部對員工缺乏入職后持續跟進和關注培養，各單位財務人員缺乏與集團領導的溝通渠道和平臺，員工企業歸屬感和榮譽感低，沒有規范的培訓機制和員工發展培養機制。蔣德啟依據財務戰略，對財務組織與人員進行了重新改造。

首先，在財務組織上，在部分區域建立了財務集中中心，實行了財務集中管理與核算。計劃在2014年進一步加強區域集中財務管理，并實現部分業務的財務共享，進而在三年內實現財務共享管理。

其次，對財務人員的崗位和職責進行了全方位梳理，明確財務組織各自的崗位職責，建立集團統一標準的薪酬與考核體系和以制度、流程為基礎的財務工作核心職責。

最后，建立了針對不同層次員工的、規范的培訓機制，針對骨干財務人員進行定向培養；通過各種途徑建立了集團財務負責人與不同層次員工的溝通平臺，使財務人員與集團高層能夠互動，信息上傳下達。

財務管理是企業管理的核心，企業的產業升級與經營模式的轉型對財務管理提出了更高的要求，信息化的發展為財務管理從核算型轉向決策支持型提供了可能。在集團高層的領導下，依托員工的支持，蔣德啟有信心打造惠通嘉華集團價值管理型財務管理體系，為企業、社會貢獻自己的微薄之力。endprint