國(guó)有集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式選擇

王健英

摘要：隨著國(guó)有集團(tuán)化企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，資本經(jīng)營(yíng)的多元化，集團(tuán)經(jīng)營(yíng)范圍的增加，管理層級(jí)的增多，迫使國(guó)有集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式要進(jìn)行重新選擇。本文從現(xiàn)有國(guó)有集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀的分析，有效加強(qiáng)國(guó)有集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理的中心工作以及就積極推進(jìn)集團(tuán)財(cái)務(wù)工作轉(zhuǎn)型升級(jí)需開展的工作等方面進(jìn)行探討，以期對(duì)實(shí)際工作有指導(dǎo)作用。

關(guān)鍵詞：國(guó)有集團(tuán)化企業(yè) 財(cái)務(wù)管理 模式選擇

近幾年來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，一些由政府主導(dǎo)設(shè)立的國(guó)有集團(tuán)化企業(yè)，借助資源的優(yōu)化配置和投融資平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)，總體規(guī)模不斷擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)范圍不斷擴(kuò)大，資產(chǎn)總量不斷增多，使得集團(tuán)管理的廣度和深度加大，國(guó)有集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理也面臨新的選擇。

一、國(guó)有集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀分析

通過(guò)對(duì)江蘇省省級(jí)國(guó)有集團(tuán)化企業(yè)的調(diào)研分析，大部分集團(tuán)化企業(yè)在財(cái)務(wù)管理上基本采用分權(quán)型管理模式。由于國(guó)有企業(yè)的整合重組通常是行政打捆式的，集團(tuán)成立之初，子公司是自主經(jīng)營(yíng)的主體，基本上子公司的財(cái)務(wù)是獨(dú)立的，獨(dú)立核算，獨(dú)立融資，單獨(dú)申報(bào)納稅，各種資金審批事項(xiàng)在子公司內(nèi)部進(jìn)行；集團(tuán)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理體現(xiàn)在業(yè)務(wù)指導(dǎo)、對(duì)子公司擔(dān)保額度的核定、政府部門之間的協(xié)調(diào)等等。集團(tuán)對(duì)子公司相關(guān)財(cái)務(wù)信息的了解主要是通過(guò)子公司提供的月度、季度及年度的財(cái)務(wù)報(bào)告。

這種分權(quán)型的財(cái)務(wù)管理模式在集團(tuán)發(fā)展初期有其一定的優(yōu)勢(shì)：一方面，有利于發(fā)揮子公司的優(yōu)勢(shì)并調(diào)動(dòng)其積極性。如：省級(jí)幾家大型外貿(mào)集團(tuán)旗下的子公司成立都有30多年的歷史，要比集團(tuán)成立的時(shí)間長(zhǎng)得多，因此各個(gè)子公司都擁有一定的實(shí)力，無(wú)論從總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)、銀行的融資規(guī)模、對(duì)外形象等均在省級(jí)企業(yè)中位居前列，因此給予子公司充分的放權(quán)，有助于發(fā)揮子公司的優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)子公司的發(fā)展。另一方面，對(duì)集團(tuán)來(lái)講，在這種管理模式下，集團(tuán)不干預(yù)子公司的具體業(yè)務(wù)，通過(guò)每年下達(dá)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)計(jì)劃，在過(guò)程中督促檢查完成情況，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。集團(tuán)將更多的精力用于戰(zhàn)略的制定謀劃，把握集團(tuán)發(fā)展的大方向，并及時(shí)指導(dǎo)調(diào)整子公司的經(jīng)營(yíng)方向。但是，隨著集團(tuán)的不斷發(fā)展壯大，資本經(jīng)營(yíng)的多元化，集團(tuán)經(jīng)營(yíng)范圍的增多，管理層級(jí)的增加，這種分權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式已不適應(yīng)集團(tuán)的發(fā)展，逐步顯現(xiàn)出一些弊端。

（一）子公司經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)營(yíng)壓力增大

經(jīng)營(yíng)層不僅要考慮業(yè)務(wù)發(fā)展、風(fēng)險(xiǎn)防范等重大事項(xiàng)，還要考慮公司的資金狀況。在平時(shí)的工作中，除了處理日常事務(wù)外，外部的協(xié)調(diào)也占據(jù)了很多的時(shí)間，如與銀行、稅務(wù)、海關(guān)、工商、法院等部門的溝通協(xié)調(diào)。

（二）集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)難以充分發(fā)揮

在此模式下，集團(tuán)優(yōu)勢(shì)得不到充分發(fā)揮，資金分散、效率低下，子公司各自為政，如果集團(tuán)疏于控制，很容易出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）財(cái)務(wù)信息不能及時(shí)傳送

集團(tuán)不能真正了解子公司的經(jīng)營(yíng)狀況，對(duì)子公司的管理流于形式。特別是對(duì)子公司籌資和資金使用等不能及時(shí)了解，或都是事后才知曉，導(dǎo)致有些風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)的發(fā)生涉及金額大，且很難處理。

二、有效加強(qiáng)國(guó)有集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理

就筆者所在的大型國(guó)有集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，隨著競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，改革的逐步深化，集團(tuán)內(nèi)資源的高效配置等需求，加之以貿(mào)易為主，資金使用量大，尤其是在經(jīng)濟(jì)低迷的情況下，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)日益加大，迫使集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式必須轉(zhuǎn)型。應(yīng)從分權(quán)趨向于集中管理，以達(dá)到集團(tuán)對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)全方位的統(tǒng)一管理和監(jiān)控的目的，所有子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)的決策及制度，充分發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)集團(tuán)健康可持續(xù)發(fā)展。在集中管理模式下，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的中心工作主要有：

（一）統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度和會(huì)計(jì)政策

集團(tuán)應(yīng)根據(jù)“會(huì)計(jì)準(zhǔn)則”結(jié)合集團(tuán)主業(yè)的實(shí)際情況，制定集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度和會(huì)計(jì)政策，并進(jìn)行有效的貫徹。以此要求集團(tuán)內(nèi)各子公司會(huì)計(jì)科目、會(huì)計(jì)政策等運(yùn)用的一致性，使集團(tuán)的合并會(huì)計(jì)報(bào)表符合會(huì)計(jì)信息披露的要求，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策提供可靠的財(cái)務(wù)信息。也有利于集團(tuán)對(duì)子公司的考核基于同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，在一定程度上也要求子公司在防范風(fēng)險(xiǎn)的前提下穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，提高效益。

（二）統(tǒng)一管理財(cái)務(wù)信息及披露

近幾年來(lái)，伴隨著集團(tuán)的高速發(fā)展，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)采集已不適應(yīng)集團(tuán)的快速發(fā)展，運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)手段統(tǒng)一管理集團(tuán)財(cái)務(wù)信息已成必然。在現(xiàn)有先進(jìn)的IT及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的基礎(chǔ)上，集團(tuán)建立數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)平臺(tái)，在此平臺(tái)上構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的建立，集團(tuán)可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)監(jiān)控子公司資金流量和去向，動(dòng)態(tài)掌握子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)，確保財(cái)務(wù)能夠真實(shí)地反映業(yè)務(wù)活動(dòng)。保證財(cái)務(wù)信息真實(shí)、準(zhǔn)確、有效，便于集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)信息的披露，也可以徹底解決集團(tuán)與子公司之間信息不對(duì)稱的問(wèn)題。子公司能夠按照集團(tuán)管理的要求，提供多視角、多層次的財(cái)務(wù)報(bào)告。同時(shí)，集團(tuán)的相關(guān)部門如審計(jì)部門、投資部門等也可以通過(guò)該系統(tǒng)進(jìn)行定期或不定期檢查，從而大大減少子公司違規(guī)開展業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)，有效降低風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的可能性。

（三）實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理

在集團(tuán)內(nèi)推行預(yù)算管理，是集團(tuán)作為大股東和出資人提升管控力的一個(gè)有力手段。集團(tuán)應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況，制定預(yù)算編制執(zhí)行分析制度，在工作中不斷完善預(yù)算工作體系，創(chuàng)新預(yù)算編制方法，優(yōu)化預(yù)算管理流程，切實(shí)提高全面預(yù)算管理工作。編制預(yù)算是集團(tuán)與子公司上下聯(lián)動(dòng)的一項(xiàng)工作，集團(tuán)在全面預(yù)算管理過(guò)程中要切實(shí)發(fā)揮好控制和協(xié)調(diào)作用，有效保障全面預(yù)算實(shí)施效果。子公司根據(jù)集團(tuán)分解的目標(biāo)編制本單位全面預(yù)算，并有效執(zhí)行。同時(shí)要逐步完善預(yù)算執(zhí)行跟蹤分析和考核評(píng)價(jià)機(jī)制，切實(shí)發(fā)揮預(yù)算管理的作用。

（四）推行資金集中管理

在傳統(tǒng)的資金管理模式下，資金分布在各個(gè)子公司，資金效率低，成本高，會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)出現(xiàn)銀行存款和銀行貸款雙高現(xiàn)象。即一些子公司實(shí)力雄厚，有大量的資金沉淀在銀行，而有一些子公司在資金上有缺口，需向銀行借款。為有效解決這一問(wèn)題，在集團(tuán)層面成立資金結(jié)算中心，對(duì)資金進(jìn)行集約化管理。通過(guò)資金結(jié)算中心，每天對(duì)子公司銀行賬戶資金定時(shí)歸集，子公司用款按預(yù)算撥付，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)劑。通過(guò)資金集中管理，不僅可以加速資金周轉(zhuǎn)、降低資金成本、提高資金的使用效率，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，而且能夠有效地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控，保證集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、積極推進(jìn)集團(tuán)財(cái)務(wù)工作轉(zhuǎn)型

圍繞集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的中心工作，集團(tuán)的財(cái)務(wù)工作內(nèi)容必須從日常會(huì)計(jì)核算指導(dǎo)、財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)等方面逐步向集中管理的財(cái)務(wù)模式轉(zhuǎn)型，主要包括：

（一）向決策支持型轉(zhuǎn)變

在集中管理模式下，在推行全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門在投資、融資、擔(dān)保等集團(tuán)重大事項(xiàng)上提供決策支持。一是在投資方面，應(yīng)結(jié)合集團(tuán)資金的整體狀況，對(duì)集團(tuán)長(zhǎng)期投資和短期投資的配置提出合理化的建議；二是在籌資方面，應(yīng)根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略，長(zhǎng)期與短期的資金支出預(yù)算，提出長(zhǎng)短期結(jié)合的籌資方案；三是擔(dān)保資源的分配，財(cái)務(wù)部門應(yīng)對(duì)各子公司的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行詳細(xì)分析，結(jié)合集團(tuán)下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)，科學(xué)合理地分配擔(dān)保資源，并提出行之有效的管控措施，確保集團(tuán)利益不受到損害。

（二）注重價(jià)值創(chuàng)造

通過(guò)財(cái)務(wù)集中管理，集團(tuán)與子公司之間利益一致，目標(biāo)一致。集團(tuán)財(cái)務(wù)部門應(yīng)充分發(fā)揮集團(tuán)資源優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。一是構(gòu)建多渠道的融資體系，充分利用集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)，逐步建立短期銀行貸款、中長(zhǎng)期項(xiàng)目貸款、短期融資券、中期票據(jù)等多種融資渠道，形成完善的直接融資和間接融資體系，有效降低融資成本，為集團(tuán)戰(zhàn)略的順利實(shí)施提供有力的保障；二是發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)人員的優(yōu)勢(shì)，在日常工作中，運(yùn)用各種金融工具規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，在防范風(fēng)險(xiǎn)中又可獲得額外收益。同時(shí)利用他們?cè)谝痪€的優(yōu)勢(shì)通過(guò)對(duì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，外匯匯率走向，利率政策導(dǎo)向的分析，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供支持；三是合理的稅務(wù)籌劃，增加集團(tuán)效益，減少不必要的現(xiàn)金流出。在遵守稅法的前提下，積極利用相關(guān)的稅收優(yōu)惠政策，對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行詳細(xì)測(cè)算，進(jìn)行合理化的稅務(wù)籌劃，達(dá)到增收和節(jié)稅的目的。四是相關(guān)資源共享等等。

（三）加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理

利用財(cái)務(wù)信息管理及資金集中管理兩大平臺(tái)，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門應(yīng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行全面、及時(shí)、準(zhǔn)確地分析，對(duì)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)應(yīng)及時(shí)預(yù)警，并提出對(duì)應(yīng)的措施，及時(shí)化解風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，建立有效的內(nèi)控體系，通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)的分析，逐步完善管理制度，并通過(guò)有效的考核手段確保制度的貫徹執(zhí)行。通過(guò)有效的財(cái)務(wù)監(jiān)督和管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，防范風(fēng)險(xiǎn)，提高集團(tuán)管控水平。

國(guó)有集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的正確選擇并有效實(shí)施，可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益與子公司及其管理者的利益保持一致，集團(tuán)上下圍繞著集團(tuán)整體的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，有序、穩(wěn)健的發(fā)展；既能發(fā)揮集團(tuán)的總體管控和指導(dǎo)作用，也能發(fā)揮子公司的經(jīng)營(yíng)主觀能動(dòng)性，發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，形成合力，壯大集團(tuán)的整體實(shí)力；有利于提高子公司執(zhí)行集團(tuán)的有關(guān)規(guī)章制度的效率，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)與子公司經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)信息對(duì)稱，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；有利于集團(tuán)對(duì)子公司管理層進(jìn)行有效的績(jī)效考核。最終在正確的集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式下，整個(gè)集團(tuán)資源能得到充分有效地使用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

（作者單位：江蘇匯鴻國(guó)際集團(tuán)有限公司）