國有集團化企業財務管理模式選擇

王健英

摘要：隨著國有集團化企業的不斷發展壯大，資本經營的多元化，集團經營范圍的增加，管理層級的增多，迫使國有集團化企業財務管理模式要進行重新選擇。本文從現有國有集團化企業財務管理現狀的分析，有效加強國有集團化企業財務集中管理的中心工作以及就積極推進集團財務工作轉型升級需開展的工作等方面進行探討，以期對實際工作有指導作用。

關鍵詞：國有集團化企業 財務管理 模式選擇

近幾年來，隨著經濟的不斷發展，一些由政府主導設立的國有集團化企業，借助資源的優化配置和投融資平臺的優勢，總體規模不斷擴大，經營范圍不斷擴大，資產總量不斷增多，使得集團管理的廣度和深度加大，國有集團化企業財務管理也面臨新的選擇。

一、國有集團化企業財務管理現狀分析

通過對江蘇省省級國有集團化企業的調研分析，大部分集團化企業在財務管理上基本采用分權型管理模式。由于國有企業的整合重組通常是行政打捆式的，集團成立之初，子公司是自主經營的主體，基本上子公司的財務是獨立的，獨立核算，獨立融資，單獨申報納稅，各種資金審批事項在子公司內部進行；集團對子公司的財務管理體現在業務指導、對子公司擔保額度的核定、政府部門之間的協調等等。集團對子公司相關財務信息的了解主要是通過子公司提供的月度、季度及年度的財務報告。

這種分權型的財務管理模式在集團發展初期有其一定的優勢：一方面，有利于發揮子公司的優勢并調動其積極性。如：省級幾家大型外貿集團旗下的子公司成立都有30多年的歷史，要比集團成立的時間長得多，因此各個子公司都擁有一定的實力，無論從總資產、凈資產、銀行的融資規模、對外形象等均在省級企業中位居前列，因此給予子公司充分的放權，有助于發揮子公司的優勢，推動子公司的發展。另一方面，對集團來講，在這種管理模式下，集團不干預子公司的具體業務，通過每年下達經營目標計劃，在過程中督促檢查完成情況，以實現集團的戰略目標。集團將更多的精力用于戰略的制定謀劃，把握集團發展的大方向，并及時指導調整子公司的經營方向。但是，隨著集團的不斷發展壯大，資本經營的多元化，集團經營范圍的增多，管理層級的增加，這種分權式的財務管理模式已不適應集團的發展，逐步顯現出一些弊端。

（一）子公司經營管理運營壓力增大

經營層不僅要考慮業務發展、風險防范等重大事項，還要考慮公司的資金狀況。在平時的工作中，除了處理日常事務外，外部的協調也占據了很多的時間，如與銀行、稅務、海關、工商、法院等部門的溝通協調。

（二）集團整體優勢難以充分發揮

在此模式下，集團優勢得不到充分發揮，資金分散、效率低下，子公司各自為政，如果集團疏于控制，很容易出現風險。

（三）財務信息不能及時傳送

集團不能真正了解子公司的經營狀況，對子公司的管理流于形式。特別是對子公司籌資和資金使用等不能及時了解，或都是事后才知曉，導致有些風險事項的發生涉及金額大，且很難處理。

二、有效加強國有集團化企業財務集中管理

就筆者所在的大型國有集團企業來說，隨著競爭的日趨激烈，改革的逐步深化，集團內資源的高效配置等需求，加之以貿易為主，資金使用量大，尤其是在經濟低迷的情況下，經營風險日益加大，迫使集團的財務管理模式必須轉型。應從分權趨向于集中管理，以達到集團對子公司財務活動全方位的統一管理和監控的目的，所有子公司必須嚴格執行集團的決策及制度，充分發揮集團的整體優勢，促進集團健康可持續發展。在集中管理模式下，集團財務管理的中心工作主要有：

（一）統一財務制度和會計政策

集團應根據“會計準則”結合集團主業的實際情況，制定集團統一的財務制度和會計政策，并進行有效的貫徹。以此要求集團內各子公司會計科目、會計政策等運用的一致性，使集團的合并會計報表符合會計信息披露的要求，為企業經營決策提供可靠的財務信息。也有利于集團對子公司的考核基于同一個標準，在一定程度上也要求子公司在防范風險的前提下穩健經營，提高效益。

（二）統一管理財務信息及披露

近幾年來，伴隨著集團的高速發展，傳統的財務數據采集已不適應集團的快速發展，運用先進技術手段統一管理集團財務信息已成必然。在現有先進的IT及網絡技術的基礎上，集團建立數據倉庫平臺，在此平臺上構建集團財務管理系統。財務管理系統的建立，集團可以通過網絡實時監控子公司資金流量和去向，動態掌握子公司的業務活動，確保財務能夠真實地反映業務活動。保證財務信息真實、準確、有效，便于集團統一財務信息的披露，也可以徹底解決集團與子公司之間信息不對稱的問題。子公司能夠按照集團管理的要求，提供多視角、多層次的財務報告。同時，集團的相關部門如審計部門、投資部門等也可以通過該系統進行定期或不定期檢查，從而大大減少子公司違規開展業務的機會，有效降低風險事件發生的可能性。

（三）實施財務預算管理

在集團內推行預算管理，是集團作為大股東和出資人提升管控力的一個有力手段。集團應結合實際情況，制定預算編制執行分析制度，在工作中不斷完善預算工作體系，創新預算編制方法，優化預算管理流程，切實提高全面預算管理工作。編制預算是集團與子公司上下聯動的一項工作，集團在全面預算管理過程中要切實發揮好控制和協調作用，有效保障全面預算實施效果。子公司根據集團分解的目標編制本單位全面預算，并有效執行。同時要逐步完善預算執行跟蹤分析和考核評價機制，切實發揮預算管理的作用。

（四）推行資金集中管理

在傳統的資金管理模式下，資金分布在各個子公司，資金效率低，成本高，會導致集團出現銀行存款和銀行貸款雙高現象。即一些子公司實力雄厚，有大量的資金沉淀在銀行，而有一些子公司在資金上有缺口，需向銀行借款。為有效解決這一問題，在集團層面成立資金結算中心，對資金進行集約化管理。通過資金結算中心，每天對子公司銀行賬戶資金定時歸集，子公司用款按預算撥付，實現集團內部資金調劑。通過資金集中管理，不僅可以加速資金周轉、降低資金成本、提高資金的使用效率，實現資源的優化配置，而且能夠有效地實現集團對子公司的財務管控，保證集團整體戰略目標的實現。

三、積極推進集團財務工作轉型

圍繞集團財務管理的中心工作，集團的財務工作內容必須從日常會計核算指導、財務人員培訓等方面逐步向集中管理的財務模式轉型，主要包括：

（一）向決策支持型轉變

在集中管理模式下，在推行全面預算管理的基礎上，集團財務部門在投資、融資、擔保等集團重大事項上提供決策支持。一是在投資方面，應結合集團資金的整體狀況，對集團長期投資和短期投資的配置提出合理化的建議；二是在籌資方面，應根據集團的戰略，長期與短期的資金支出預算，提出長短期結合的籌資方案；三是擔保資源的分配，財務部門應對各子公司的財務狀況進行詳細分析，結合集團下達的目標任務，科學合理地分配擔保資源，并提出行之有效的管控措施，確保集團利益不受到損害。

（二）注重價值創造

通過財務集中管理，集團與子公司之間利益一致，目標一致。集團財務部門應充分發揮集團資源優勢，為企業創造價值。一是構建多渠道的融資體系，充分利用集團的優勢，逐步建立短期銀行貸款、中長期項目貸款、短期融資券、中期票據等多種融資渠道，形成完善的直接融資和間接融資體系，有效降低融資成本，為集團戰略的順利實施提供有力的保障；二是發揮集團內財務人員的優勢，在日常工作中，運用各種金融工具規避財務風險，在防范風險中又可獲得額外收益。同時利用他們在一線的優勢通過對經濟形勢，外匯匯率走向，利率政策導向的分析，為領導決策提供支持；三是合理的稅務籌劃，增加集團效益，減少不必要的現金流出。在遵守稅法的前提下，積極利用相關的稅收優惠政策，對相關業務板塊進行詳細測算，進行合理化的稅務籌劃，達到增收和節稅的目的。四是相關資源共享等等。

（三）加強風險管理

利用財務信息管理及資金集中管理兩大平臺，集團財務部門應對子公司的財務狀況進行全面、及時、準確地分析，對可能出現的風險點應及時預警，并提出對應的措施，及時化解風險。同時，建立有效的內控體系，通過對風險事項的分析，逐步完善管理制度，并通過有效的考核手段確保制度的貫徹執行。通過有效的財務監督和管理，及時發現問題，防范風險，提高集團管控水平。

國有集團化企業財務管理模式的正確選擇并有效實施，可以實現集團整體利益與子公司及其管理者的利益保持一致，集團上下圍繞著集團整體的發展戰略和目標，有序、穩健的發展；既能發揮集團的總體管控和指導作用，也能發揮子公司的經營主觀能動性，發揮各自的優勢，形成合力，壯大集團的整體實力；有利于提高子公司執行集團的有關規章制度的效率，實現集團與子公司經營和財務信息對稱，防范財務風險；有利于集團對子公司管理層進行有效的績效考核。最終在正確的集團化企業財務管理模式下，整個集團資源能得到充分有效地使用，實現企業價值最大化。

（作者單位：江蘇匯鴻國際集團有限公司）