你的組織體檢了嗎

蘭剛

人到中年，體檢就成了件讓人并不喜歡，卻不得不做的事。一清早我空腹到了體檢中心，抽血、B超、X光……好不容易走完所有的程序，渾身虛弱無力的我終于可以坐在餐廳吃點東西了。

陽光透過窗簾灑在身上，格外溫暖。我穿著體檢中心統一配備的寬松服，邊喝豆漿邊想，人到這個時候，才會感到生活中稀松平常的東西，比如這陽光，是多么值得珍惜！

正當我怔怔出神時，有個人一屁股在我對面坐下來：“蘭總，你也來體檢啊！”

我定睛一看，原來是好久不見的王總，連忙熱情回應：“是啊，真是好久不見，沒想到在這里碰到了。”

“不來不行啊！”王總感嘆，“我一直以為自己的身體很好，前不久有點咳嗽去看病，醫生懷疑我得了肺癌，要我立即留院檢查。幸好穿刺做完沒發現癌細胞，我才大大松了口氣。經過這事兒，我真是意識到，人到中年什么狀況都可能發生，不能掉以輕心。每年的體檢一定要認真做，不能怕麻煩！”

我點點頭：“你說得很對，任何問題發現得越早越容易解決，就怕小問題變成大問題，無法收拾。這健康管理和經營企業一樣，都要未雨綢繆才好。”

王總聽我這么說，又嘆了口氣：“要是企業也能做體檢就好了，我這兩年也覺得自己的公司有點毛病，干得不順，但又說不清問題出在哪兒。”

我笑笑說：“其實企業也能做體檢呀，前兩天我聽了場講座說，組織也有大腦、骨骼和神經，我覺得這個比喻很貼切，很形象。”

王總一下子來了興趣：“有意思，你倒說說！”

我把杯子里的豆漿一飲而盡：“組織的大腦是指它的使命、愿景和價值觀，就像人有‘三觀一樣，組織只有把自己的‘三觀理清楚，員工才有干勁兒，才不會犯糊涂。使命回答的是組織為何存在的問題，愿景是指長遠來說我們要把組織建成什么樣，價值觀是指我們要秉持什么信念去達成這個目標，三者是環環相扣的。之所以會有組織這種形式，一定是因為有些事單打獨斗干不了，需要一群人一起干。那么把大家聚在一起要干的事兒是什么呢？這事兒對社會有什么意義呢？我們為什么要干這件事而不是另一件事呢？這些都是組織的使命，要讓員工明白。”

“如果員工發現他對組織要干的事情沒興趣怎么辦？本來他還會留下來，說得太清楚他反而走人了。”王總有點不安。

我指指窗外街道上奔馳的公交車：“這是好事啊！好比你現在要開車去北京，上車的人應該都是要去北京的人。如果上車的人并不愿意去北京，那就請他盡早下車，否則你要浪費很多時間說服他去北京，有什么意義呢？”

王總想了想：“有道理，如果員工對自己的工作沒興趣，我天天要變著花樣去激勵他們，確實蠻累的。但光有熱情也不行啊！”

我贊同道：“對，所以組織不僅要有大腦，還要有肌肉和骨骼，就是人員、系統和流程，它們是真正幫助組織把想法轉化為行動的利器。頭腦發達，四肢簡單的組織，想法雖多，但多半沒法落地；四肢發達，頭腦簡單的組織，每天忙忙叨叨，動作很快，但很有可能干得都不是正確的事兒。所以像GE這樣的公司，都是文武雙全的。”

王總感慨地說：“我深有同感，過去公司小的時候，遇到困難我給大家鼓鼓勁，效果很明顯；現在公司規模大了，好多員工的名字我都記不住，光靠我給他們鼓勁，效果越來越差，確實要靠一整套機制帶著公司往前走啦！”

“但機制也有運作失調的時候。”我補充道，“剛才我體檢時，聽到一位客人跟醫生講，他睡眠不好，白天無精打采，去醫院做了好幾次檢查，什么毛病也檢查不出來，醫生說是神經衰弱引起的。企業也一樣，機制再好，文化失調也不行，文化就是企業的神經系統。”

“這個比喻好，我一下子就能體會到文化對組織的重要性了，那要怎樣才能避免組織的神經衰弱呢？”王總追問。

“核心就是持續發展領導力，這就好比是組織的中樞神經。領導力要解決的主要問題是如何更好地激勵員工一起達成挑戰性目標。只有讓中樞神經興奮起來，員工才能完成從要我干到我要干的轉變，把外在激勵變成內在激勵。只有這樣的動力才是持久的，源源不絕的。”

“判斷組織是否存在健康隱患的方法又是什么呢？”王總進一步問道。

“其實方法和我們體檢一樣。一方面，可以圍繞這幾個方面設計問卷，定期收集員工的反饋，比如從1到5打分，每年跟蹤反饋結果，看看我們在這些指標上的表現是更好了還是更差了；另一方面，作為領導者，我們要重視和不同層級的員工定期交流，了解他們的真實想法，以望聞問切的方式感受組織機體是否健康。”

王總笑了：“你說的這兩種方法，前者像西醫，后者像中醫，看來只有兩手并舉，才能管理好組織的健康啊！”

我拍拍他的肩膀：“你說到點子上了，祝你的企業和身體都健健康康，活力常在！”endprint