老品牌逆襲

威爾·諾沃塞德里克（Will+Novosedlik）里瓦·哈爾福什（Riwa+Harfoush）

有人說，品牌并不屬于公司，而是屬于客戶。他們還說，品牌就是一系列認知、記憶、聯想和感情無形地交織在一起，存在于那些形形色色的體驗者的腦海中。

客戶的確會以擁有者的口吻來談論品牌：我的黑莓（Blackberry），我的Burberry，我的Mac……但實際情況可能更復雜。品牌的創造者當然“擁有”這些品牌，這是他們的商業資產；但與此同時，客戶也擁有這些品牌，他們買它，穿它，吃它，用它，喝它，或者玩它。然而對于將品牌推向市場的公司而言，品牌一旦失去了客戶的青睞，很快就會失去“收入驅動力”的價值。

品牌可能會因為過于順利而變得自滿。它們會背離自身的核心價值，疏遠自己的客戶，或者脫離自己的生存環境。隨后，它們要么作為沉睡的知識產權被束之高閣，要么被賤賣給清算者，而后者會把剩下的商品以地下室大甩賣的價格賣掉，榨干它們的最后一點價值。

好在曾經紅極一時的品牌還會東山再起。有時候，品牌所有者會在一種新的市場形式或者新的細分市場中看到機會。在評估新環境時，他們會設法重建品牌與客戶的聯系。它們會通過講故事激發人們內心深處隱藏的感情，會借助文化趨勢、新媒體運作方式，以及產品、服務或營銷創新來達到這一目的。說實話，每個人都喜歡這種王者歸來的故事。

在這些情況下，品牌得以復蘇，并在一群新客戶那里獲得了新生。最近我們對30多個品牌復興的故事展開了研究，探索并分析了那些著名品牌跌宕起伏的方式和原因。這其中雖然沒有神奇秘方，但是所有成功復興的故事中確有一些共同要素。

懷舊時代重建聯系

這個時代人們常常在懷舊上做文章：圖片及視頻分享應用Instagram提供復古濾鏡效果，以及罐裝食品的再度流行。為滿足這種情感需求，一些品牌又重新啟用了塵封已久的宣傳詞、標識、字體以及產品組合，讓現代的消費者穿越到已被遺忘的時代和地點。

中國的永久牌自行車就是一個例子。當國際競爭對手甚至汽車行業顛覆了它的文化烙印時，公司本能地推出了永久C車型。這款產品的靈感來自多年前中國郵遞員所使用的老式自行車，并且還打上了公司20世紀50年代使用過的車標和字體。通過強調該品牌的歷史淵源，公司讓年輕一代可以再次接觸到他們父母那一代的騎行文化，所以產品一上市就推動了品牌的影響力大幅回升。

金寶湯公司（Campbell Soup Company）也找到了一個“多彩”的機會為自己的湯料品牌重新注入活力。2012年9月，公司推出120萬只波普藝術風格的限量版罐裝番茄濃湯，來慶祝安迪·沃霍爾（Andy Warhol）的《金寶湯罐》系列作品問世50周年。這些帶有沃霍爾風格的湯罐得到了80后、90后和媒體的熱烈響應。

幾乎所有類別商品的品牌都會過度關注18～34歲的消費人群。它們會受到一代人的青睞，到第二代時沉寂，第三代時再度醒來。威士忌或“棕色”酒就是一個典型。加拿大俱樂部威士忌（Canadian Club）是美劇《廣告狂人》（Mad Men）一代所鐘愛的品牌，他們那些在嬰兒潮期間出生的下一代卻急于與一切主流事物撇清關系，因此舍棄了棕色酒而選擇其他酒類。可是現在，新生代的獵奇興趣又使他們爺爺時代的品牌獲得新生，加拿大俱樂部威士忌的銷量也因此創下了新記錄。

還有一些品牌不是在新一代年輕人當中回歸，而是利用自己的傳統積淀吸引那些對它們念念不忘的老一代。哈雷·戴維森（Harley Davidson）是這方面的經典范例。1984年，公司幾近破產，卻依然有一批忠實擁躉——75%的顧客都是回頭客。公司管理層充分利用這一優勢，成立了哈雷車主會（Harley Owners Group，HOG），現在車主會的全球會員已超過50萬。通過這一努力，公司把產品分為四條清晰的產品線，瞄準老顧客中45歲左右的富裕男性，意在用哈雷·戴維森品牌的狂野形象吸引那些正經歷中年危機的“周末騎士”。這一定位果然大獲成功。

回歸核心價值

還有些公司則在考慮如何重新聚焦于品牌的核心價值，再現品牌的關鍵要素。

2004年，巴寶莉公司（Burberry）在銷量遇挫時采取的對策就反映了這一點。為了吸引年輕消費者，巴寶莉推出了一批帶有其標志性圖案的低端產品。雖然這個品牌有扎實的歷史積淀，但是這種讓眾人都買得到的做法還是侵蝕了品牌形象。為了拯救品牌，公司采取的第一個措施就是恢復巴寶莉最富盛名的奢侈時裝形象。公司縮減了低端產品的數量，在幾款經典設計的基礎上推出了新品，以紀念公司進入時裝界150周年。

丹麥玩具公司樂高（LEGO）在20世紀90年代也一度迷失戰略重心。公司推出了很多新業務，比如建主題公園，拍電視劇，以及推出一系列非主流品牌的動作人物玩具等，這使公司背上了巨額債務。為了重新聚焦公司戰略，CEO喬根·維格·克努德斯托普（Jorgen Vig Knudstrop）賣掉了樂高樂園（LEGOLAND），并且叫停了非主流玩具的業務。他以客戶為“指南針”，要求設計者重新將注意力放在成人樂高迷身上，使新的設計方案能貼近公司的核心價值。

創造新經典

今天的市場瞬息萬變，即使是那些最有人氣的品牌也可能會失去號召力，成為過眼云煙。

以《美食雜志》（Gourmet Magazine）為例。雖然它剛出版時擁有“第一本最有聲望的食品和酒類雜志”的光環，出版社CondéNast最終還是選擇將其停刊，因為讀者正在轉向互聯網閱讀，同時整體經濟在萎縮。《美食雜志》隨后將自己過去70年的紙媒經驗轉化為浸入式、互動式的數字體驗，通過網站和iPad應用使不斷擴展的內容重新展現在忠實讀者的面前。

艾禾美公司（Arm & Hammer）在自己的蘇打粉銷量下滑時，上演了一場大逆轉，為自己的主打產品開發新用途，包括從個人護理到寵物護理等各個領域。這家擁有150年歷史的老公司利用自己原先在清潔和除臭方面的核心能力，不僅阻止了銷量下滑，而且成功進軍口腔護理和洗滌劑等新領域。

重振走下坡路的產品不一定需要再發明、再創造。大眾公司（Volkswagen）的甲殼蟲車（Beetle）是另一個經典案例。20世紀70年代初，甲殼蟲已經售出1，600萬輛，但是隨后被高爾夫（Golf）和Rabbit車型所取代。接下來它的銷量急劇下滑，退出了市場。在被束之高閣20多年后，20世紀90年代它又被重新推出，并獲得了市場熱捧。新車型保留了原先獨特的尺寸和外形，但是整體風格稍作修改，以吸引當代消費者，一上市就受到首次購車的20歲出頭的女性顧客的歡迎。這款原先被視為挑戰美國陸上游艇的緊湊車搖身一變，以懷舊女孩用車的形象重獲新生。

雖然在上述案例中，環境都是關鍵因素，但是從中也可以看出一些顛撲不破的真理。為了找到前行的道路，品牌必須回顧歷史。只要能堅持自己的核心價值，品牌就可以拓展到新的領域。在變化多端、日益復雜的時代，懷舊具有特殊的吸引力。所有這些努力最終都是為了達到一個目的：重建品牌與客戶的聯系。如果做不到這一點，曾經輝煌的品牌就只能被灰塵掩埋。