企業怎樣由馴鹿變成狼

晏衛鵬

從北美的阿拉斯加到俄羅斯西伯利亞靠近北極圈區域，春夏短暫，冬季則長達6～7個月，植被單一，環境異常殘酷。這里生活著三種典型的動物：馴鹿、灰熊、狼。馴鹿吃草，冬季它用蹄子和鹿角挖開厚厚的冰雪，找到零星的枯草來維持生命和抵御嚴寒，還要時刻躲避狼群的侵襲。一個冬季過后，一大群馴鹿被狼吃得只剩下零星的幾十只。灰熊是雜食動物，春季多食鮮嫩多汁的野草，初夏則在淺灘旁伺機捕食逆流而上產卵的大馬哈魚，有時也捕食馴鹿，以儲備冬眠的能量。狼只吃肉，春夏時節獵物豐富，但在冬季，大型的食草動物馴鹿就成了狼的首選目標。

國內商界每天都在上演狼與灰熊吃馴鹿的故事，闡釋適者生存的自然法則。OEM、ODM為主的代工企業好比馴鹿。當代工者慢慢演變成有自主品牌的企業時，它們就變成了灰熊。而狼則是那些具備強勢品牌的知名跨國公司，生產外包給國內代工企業，并不斷壓榨，受到威脅時伺機將其吞并。

中國經濟經過30年的高速發展，如今殘酷漫長的冬季即將來臨。如果企業仍然是一只馴鹿，無法變成灰熊或狼，很有可能難以熬過寒冬。馴鹿的基因決定了它一輩子只能是馴鹿，然而企業是有自主思維的組織，但為什么很多企業沒有從馴鹿變成灰熊或狼？

我們正在咨詢的代工企業是一只典型的馴鹿（下文簡稱A公司），依靠綁定一兩個大客戶，每年完成30億左右的銷售。現在行業處于春夏之交，老板也看到將所有雞蛋放在一個籃子里的危險，于是著手在國內組織銷售，建立品牌，同時趕潮流建立了電商平臺，希望在互聯網銷售上分擔一些風險。但是在咨詢過程中，我們發現A公司表現出強烈的銷售導向思維，這是很多代工企業都存在的典型問題。比如為了討好大客戶，專門修建了一個辦公間作為大客戶接待室，裝修風格和客戶的裝修風格一樣。公司的銷售相當強勢，在自己都沒有摸清客戶需求的情況下，就在產銷會上籠統地向研發和采購提出要求：給客戶做一個（找一個）高大上的樣品。甚至在產品研發出來之前，銷售就把訂單拿下，并要求研發和供應鏈在1～2個月內交付。A公司因銷售線索而立項的研發項目有1，300多個，但是形成銷售訂單的只有600多個。在產品研發過程中，因為需求不全，銷售經常會提出變更，每年變更數量近1，400次。因為頻繁變更形成的呆滯，每年差不多有5，000萬元。公司研發人員只有100多人，平均每個人手頭負責4～5個項目，研發人員每天加班到晚上10點多，工作量相當大，但是沒有人對此提出質疑，因為公司一路這樣發展過來，大家認為理所當然。

A公司一直試圖改變，想要變成灰熊或者狼，成為一家有品牌的公司，比如搞了兩個月轟轟烈烈的戰略研討，將平衡計分卡做得很漂亮，但是在執行過程中還是按照公司慣性在運作，98%的訂單依然是國外市場的OEM或者ODM訂單，行動和思想嚴重分裂。

說到這里，也許很多人會問：企業需要做哪些變革，才能從馴鹿變成灰熊或者狼？首先需要改造馴鹿的基因——改變銷售導向，其次是改造馴鹿的牙齒——變革研發系統，最后是改造馴鹿的消化系統——重整供應鏈體系。

首先，改造馴鹿的基因——改變銷售導向，訂單需要有一定的選擇性。很多企業靠外接制造訂單發展壯大，一直是客戶要求怎么做就怎么做。企業里沒有人思考這些問題：客戶訂單中產品規格參數的特殊含義究竟是什么？產品的終端消費者是哪些群體？反正天天這樣做，滿足客戶的下單要求即可。整個企業里沒有相關的思考習慣，麻木地執行訂單，并且這已成為一種文化和慣性。同時，面對激烈的競爭，為了生存，老板對公司內部也是聲嘶力竭、三令五申地強調無條件地滿足銷售人員的需求，銷售人員在這種公司擁有至高無上的權威。如果企業要轉變成灰熊或者狼，就需要改變自己的訂單結構，對一些沒有價值的訂單說“不”，對客戶和訂單做分級篩選，在公司內部建立嚴格的訂單評審和考核機制，防止銷售人員為了個人利益輕易承諾客戶，逐步扭轉企業員工“訂單為王”的思想基因。

接著公司可以建立市場部門，通過市場部門親自了解市場和客戶需求、銷售渠道，尋找縫隙市場空間，形成市場需求，指導研發，逐步將“銷售為王”的銷售需求導向轉變成市場需求導向，為自有品牌建設修橋鋪路。

第二，改造馴鹿的牙齒——變革研發系統，包括研發體系的工作模式和習慣。根據一些代工企業多年累積的OEM、ODM研發經驗，梳理公司產品，對公司現有產品做一次5S運動：思考產品之間的相似、相容性，進行整頓合并；同時清理不賺錢的產品以及被市場淘汰的產品，不允許銷售人員再接單；系列化地精簡現有產品，清理掉不屬于公司定位的產品；根據產品、客戶以及訂單梳理的結果，建立公司的產品開發平臺和路徑，并形成銷售策略，確定每年研發主推的系列產品；最后將公司優化梳理的產品和平臺進行分解，形成公司級的優先器件庫。以后所有開發器件選型只能從該器件庫中選取，新器件的選型、入庫需要經專門的研發管理人員評審后，方可進入器件庫。還可以將多個標準器件組成模塊，成為公司優選模塊。比如A公司電源模塊可以做到大小外觀一樣，但輸出的電壓從-3.3V到12V不等，形成一個系列化模塊，滿足不同產品功耗的需求。這樣在研發過程中就能夠快速開發出相關樣品，同時也能夠保障供應鏈快速批量供貨。

最后，改造馴鹿的消化系統——重整供應鏈體系，使供應鏈能夠適應多種訂單模式的生產。建立能夠按訂單銷售（STO）、按訂單生產（MTO）、按訂單組裝（ATO），以及按訂單開發（ETO）的不同流程通路，保障在供應鏈中每種訂單履行順暢。建立好產供銷一體化的運作機制，建立好預測、產銷協調會，確保產能約束和物料約束都能提前得到識別。提升計劃部門的層次，由計劃部門統領整個供應鏈，甚至指導整個公司的運作。形成供應鏈柔性能力，當然這種能力不一定要求大規模建廠，因為固定資產投資周期長、風險大。可以拓展相關的外部合作企業，慢慢將接單制造轉變成發單給其他企業制造，甚至將生產全部外包。這樣企業的運作模式就和跨國企業一樣了，只是缺少一個強勢的品牌而已。

在以上思路的指導下，我們幫助A公司改變了銷售導向思路，將A公司的客戶分為大客戶、國內客戶、國際客戶，對客戶進行分類分級。同時制定銷售接單原則，將需要重新開模研發的小微訂單拒之門外，砍掉了50%的雞肋客戶，集中有限的資源服務大客戶。這樣，A公司就有時間來思考自身產品的市場定位和需求了。

隨著大量低利潤小微訂單的減少，研發壓力也得到了緩解，20多個人就能應付正常的開發需求。富余的人員一部分抽調去做前沿性研究，一部分人負責研發管理工作，梳理和建設產品平臺，建立了零部件模塊化小組，負責公司零部件的標準化、通用化工作。

隨著訂單批量的增大，產品零部件的標準化和通用化，以及建立了不同訂單模式履行流程，供應鏈體系的運作效率得到大幅度提升，產品的生產效率提升了20%，同時產品生產直通率由以前的92%，提升到98%。對比變革前后A公司某一型號產品的成本，降低了23%，超出了客戶的預期。

最難的是建立A公司自有品牌，拓展市場。我們建議A公司將以前接單生產獲得的利潤持續不斷地投入到品牌運營中，建立品牌銷售渠道，不斷提高產品質量，關注最終消費者需求，逐步提高市場美譽度，這樣才能最終在市場中獲得一席之地，與狼共舞。就算寒冬來臨，企業有了品牌和內部管理兩件過冬的外衣，也可以撐到下一個春天的來臨。

通過以上案例可以發現，代工企業通過相關策略和方法，可以像韓國三星電子一樣，歷經十幾年的努力，由馴鹿演進成灰熊甚至是狼。endprint