供應鏈視角下我國制造業零庫存反思

文 | 董鵬 屈國強 徐善偉 黨星星

供應鏈視角下我國制造業零庫存反思

文 | 董鵬 屈國強 徐善偉 黨星星

一、零庫存管理認識的誤區

我國企業對國外零庫存管理技術的學習和借鑒時，一般屬于形式上的模仿，對零庫存管理的核心理念和實質內涵并沒有深入研究，甚至有人按照字面意義將零庫存理解為“無倉庫”、“無庫存”，或庫存量絕對值為零等，具體來說主要表現在如下四個方面：

1、誤將零庫存管理等同于庫存為零的管理。我國很多企業在借鑒豐田JIT管理時，沒有將生產領域的零庫存和流通領域的零庫存加以區分。很多企業認為實行零庫存管理就是不設倉庫，或把已有倉庫全部變成車間，沒有庫存物料也就沒有庫存成本。當然，如果運輸速度大于生產速度，那么生產領域的零庫存便能容易實現，這說明利用運輸數量和頻率可以讓物料的流動取代庫存的作用從而實現零庫存。實際上零庫存的管理不僅是靜態的庫存管理，同時還包括運輸和搬運中產生的動態庫存管理，但流通領域的“零”庫存無論是在理論還是實踐上，都很難得以有效的實現，畢竟這需要的不僅僅是許多硬性的供需質量，還涉及供需雙方的長期關系，所以盲目追求零庫存會讓企業造成更大的有形或無形損失。如果把“零”僅僅看成是倉庫中存儲物的數量，在庫存結構或庫存布局不盡合理的狀態下（如種類不一，層層設庫，庫存分散），即使某些經營實體的庫存物資數量趨于零，也不能說明庫存是合理的。因為倉儲設施重復存在，形成了二次和多次物流，用于設置倉庫和維護倉庫的資金占用量并沒有減少。多家供應商分散存儲，變相導致了供應鏈總庫存的增加。在實行零庫存之前，可能需要一個倉庫存放，配備幾個管理人員；但在實行零庫存之后，在整個供應鏈系統中反而需要更多的存放空間、更多的人員和更多的搬運次數。

2、誤認為零庫存是制造業提高利潤的靈丹妙藥。國內有些企業在認為零庫存可以降低運營成本時，就盲目地把零庫存作為企業追求的重要目標。甚至有些企業在不知道每天出庫次數、出庫數量和搬運時間的情況下，就盲目地降低庫存，其結果必然會以失敗告終。即使是具有清晰精益管理理念與擁有足夠經驗的豐田公司，追求零庫存也不是從降低庫存開始的，而是在采用標準作業、看板管理、拉動式生產、生產的同步化等一系列的標準和規則方法來獲得的零庫存所需的前提條件，最終實現其效益大于單純降低數量的一種合理的庫存管理實踐方法。零庫存的實行需要以企業的發展戰略目標為中心，需要考慮到整個企業戰略目標下的各部門各業務工作的子目標，需要考慮每個物流子系統的相互匹配問題，避免出現短板現象。而在供應鏈管理環境下，企業的運營戰略目標要服從企業所處的供應鏈管理目標。企業管理的最終目的是實現企業效益的最大化，然而，零庫存管理并不能保證每個企業都能夠達到效益最大化。

3、誤認為零庫存是一種可隨意套用的先進方法。買方通過將成本、風險轉嫁給賣方來實現自身的零庫存，而其自身也存在著斷貨的風險。沒有對零庫存生產方式進行系統性研究，單靠模仿某個單項管理方法，是不可能實現真正意義上的“零庫存”。國內很多企業實行零庫存管理試圖經過一次推行就使所有的庫存一步到位降低為零，這從根本上違背了企業發展管理實踐的客觀規律；甚至期望通過聘請專家試圖把庫存快速降下來的方法，短期內可能會產生一定的效果，但實踐證明，隨著實施時間的推移，大多數企業的成本不降反升。這個結果與生產方式沒有系統地進行優化、細化有直接關系。

4、誤認為零庫存意味著總成本最低。從顯性成本和隱性成本角度分析，成本和庫存量不是一直成正比的。庫存為零時，顯性成本降低了，但隱性成本卻增加了，最后總成本可能會增加。如果只為達到考核目標，片面追求賬面庫存資金為零，必然會導致個別管理部門對車間基層數量可觀的、不在賬面的物資采取視而不見的“鴕鳥政策”。倉庫里有實物，但賬面庫存為零，這些情況違背了庫存系統管理的思想原則，不僅無法降低供應系統總庫存，還可能造成物資的管理混亂。節約資金是企業管理的一個重要環節，但僅從減少資金占用的角度提出零庫存目標而沒有統籌兼顧企業的其他相關各項管理目標，難免會顧此失彼，偏離企業的整體戰略。

二、合理地評價零庫存管理

零庫存管理是在確保企業生產經營活動順利進行的前提下，為了應對各種意外情況，采用各種科學的管理方法，對庫存進行合理計算和有效控制，以經濟合理的庫存確保生產的正常運行，盡可能通過降低庫存量提高現金流的一種運營方式。

1、零庫存模式的實施要有深厚的民族文化和企業文化為支點。隨著對零庫存管理研究的深入，就會發現它不僅僅是一種運營管理技術，更是一種文化、一種哲學，它成功的根源是日本遵守契約的精神和講求互相配合的文化精髓。日本許多企業制度就是與這一信念相匹配的，如“終身雇傭制”、“年功序列制”等。當這種認同文化體現在企業與企業之間時，就會表現出彼此的認同和信賴，即在長期動態活動中，相信對方在企業交往過程中互相協助的伙伴式合作，這是日本企業與企業交易時采用口頭協議方式的文化根源。因此，我們應深刻地理解零庫存模式貫穿于日本企業并得以廣泛運用的真正原因。

2、零庫存管理具有明確的前提條件。在實踐中應遵循以下宗旨：第一，在保證生產和銷售需要的前提下設定目標，既要避免由于庫存原料不足而出現停產的現象，又要防止因庫存商品不足而出現缺貨的現象。產品大多都有銷售旺季和淡季之分，一般是利用淡季積壓庫存，以滿足旺季的需求。如果實行了零庫存，旺季時需要相當規模的生產線，淡季時則要縮減產量，這對于企業生產來說是不合理的。從解決生產季節性、生產與消費矛盾需要的庫存的角度出發，庫存量真正為“零”的目標是任何企業都難以實現的。第二，以整體供應鏈成本最優為目標，每一個供應鏈合作者都應該分擔相應合理的庫存量。通過這種管理把庫存量控制到最佳數額，用最少的人力、物力、財力把庫存物資管理好。第三，從供應鏈庫存管理的角度出發，零庫存是指保持合理的庫存量，合理的庫存量會因國家、地區、產業、行業和企業的不同而有所差異。零庫存可以表現為加快供應節拍、縮短節拍間歇，從而減少物料備貨數量；也可以表現為減少儲存環節，在追求生產與銷售順暢及資源配置充足前提下，保證最合理的庫存量和最短的在庫時間，以及采購成本、庫存持有成本和缺貨損失構成的庫存費用最少化。第四，要認真分析企業自身實際情況。對于供應鏈節點上的企業來說，都希望采用一些降低庫存的可行性方式實現零庫存，但這種做法只是供應鏈上降低自我庫存的一種方式。通過企業成本分析表明，零庫存不一定是盈利的最好方式，豐田、戴爾等企業的先進管理水平是普通企業很難達到的。作為一個明智的經營者，應該明白任何管理手段和技術都需要付出一定的成本和代價，在選擇任何一種管理手段和技術時，都應該盡量做到投入小于產出。因此，企業應該以務實的態度，要對實現零庫存的成本和實現零庫存后的收益進行定期地比較，權衡投資建設成本、管理成本與庫存節約資金的關系，權衡企業實施零庫存的得失進而做出判斷，進而來決定企業的供應鏈物流戰略與庫存控制策略。零庫存管理的成功實行離不開企業嚴謹規范的內部管理和精良高效的外部條件支持，同時需要克服制約企業實現零庫存的因素，如企業內外環境、物資的采購市場、產品銷售市場、物資消耗和供應時間等因素。若不具備這些條件，其結果只會將自身的庫存壓力及內部物流問題轉嫁給整體運營上的其他環節上，為實現零庫存而付出的成本將遠高于零庫存管理所帶來的收益，引起的負面效應會惡化企業運營體系，削弱企業整體競爭實力，最終也會損傷到自己的利益。

3、根據庫存的分類而辯證分析零庫存。庫存有很多功能，并且庫存功能是在庫存結構合理化的條件下才能得到充分發揮，所以必須針對時下流行的零庫存的理念，進行辨證地思考。從功能的不同角度可以將庫存分為：常規性庫存、安全庫存、季節性庫存、促銷庫存、投機庫存、備件庫存、周轉庫存、在途庫存、委托加工庫存、委托代銷庫存和呆滯庫存等。零庫存主要針對的是積壓庫存和常規性庫存。供應鏈生產模式有按分銷生產、庫存生產、訂單裝配、訂單制造和預測生產等，不同生產方式有不同的管理方式與庫存控制策略，每種庫存管理方法也都有其不足或需要特別關注的地方。在社會環境中由于不確定性因素太多，如供求不確定、需求個性化、突發事件、訂貨期提前、貨物運輸狀況、原材料的質量和生產異常等。因此，零庫存管理理論并不是適用于所有產品，需要綜合運用多種庫存管理方法，取長補短，才更具有實現的意義。根據庫存的分類也可知，庫存不可能完完全全的降低至零。其實在下達訂單后形成采購動作就產生了在途物資，也就開始產生庫存。企業為了消除產銷分離、供貨短缺、運輸延遲、需求波動、套期保值等現象而產生的庫存不能執行清“零”運動，要有適量的庫存來滿足正常需要。那么，具體到企業的某一項產品而言，哪種庫存管理應該被強調，則可以用一個簡單的尺度來衡量：如果是供不應求的產品，有升值的潛力，適當的庫存可能會帶來較高的收益；反之，可采用“零庫存管理”。當然，“適當的庫存”不是“大量的庫存”，除了考慮資金周轉和庫存費用等成本測算問題，還需預防供需判斷失誤所導致的隱形成本。

4、零庫存無法完全取代最低安全庫存。企業無法準確預測未來市場的需求變化，為了有效地緩解供需矛盾，保持不間斷地生產經營活動，就必須持有一定數量的庫存。由于企業的庫存不可能為零，所以企業可以將基于成本和效益最優的安全庫存作為企業庫存的下限。值得注意的是傳統的庫存管理希望通過解決訂貨時間與訂貨量的問題，既能保障供應，又能使儲備量達到最小的思想。而現代庫存管理關注的重點則增加了存貨地點、貨物種類及搭配等內容，其根本目標是通過適量的庫存達到合理供應，使庫存總成本最低；其關鍵是庫存整體價值流的流動，始終圍繞“保持供應鏈總成本最低”進行決策。

5、零庫存管理模式并不適合目前中國國情。豐田汽車裝配線能夠做到生產環節的零庫存，除了本身先進有效的管理手段和方式之外，其上百家零配件供應商將配套廠設在其工廠周圍，或是將原材料倉庫布局在其工廠周邊，以保證供貨及時、準確。零庫存是基于“零距離”供應之上的，也是基于供應商的可靠及信賴基礎上。它要求企業的管理要十分穩定，不允許因一點小的偏差導致停產；還需要供應商群體相對固定并認同豐田企業文化的特點，才可以有效地實施“零庫存戰略”。而我國現階段的實際情況是大多數企業規模較小，供應商穩定性和物流配送性差，供應鏈上各節點的信息共享不足，加之市場變化大和企業本身基礎薄弱，管理水平跟不上，如果貿然選擇豐田式小批量、多批次進貨模式，可能會由此帶來一定的運輸費用或生產不協調因素，致使生產因缺料而受阻，從而造成供需矛盾的增加，停工的巨額損失將無法彌補，可能會導致其損失大于零庫存所節省的成本。我國的制造業要想采用零庫存管理，僅僅通過認識和學習豐田零庫存管理方法是不夠的，更是要結合企業自身特點和產業鏈的現實條件來探討實施零庫存管理的可能性與現實性。因此企業在實行零庫存管理時，應該積極地思考、謹慎探索、科學的嫁接，將其改良為適合中國國情的運作方式，不能盲目照搬照抄，要有所取舍、有所創新。

三、零庫存的風險分析

零庫存管理充滿了誘惑的同時也充滿了風險，具體而言，實行零庫存的有以下幾種風險：

1、計劃人員不合理轉嫁庫存物資的運作風險。對于供應商管理庫存的企業來說，零庫存物資是在實際使用后結算，未使用的均屬于供應商資產。因為沒有庫存壓力，計劃人員為保障生產需要、防止缺貨風險，通知供應商補充較多的物資以應付需求，容易造成短期內供大于求，給供應商資金帶來較大壓力。不合理地庫存積壓，會造成供應商物資的調撥或被退回等風險。這一現象在供不應求的情況下不存在問題，一旦市場逆轉，庫存積壓將使企業面臨巨大危機。另外，庫存的有效性存在諸多風險，而最大的風險則來自于訂單取消和修改。

2、交貨期不確定性和缺貨的風險。實行零庫存的企業首先要獲得訂單，再根據訂單進行原料采購和組織生產，這常常導致客戶訂貨周期、交貨期過長，使企業很難快速對市場做出及時反應，降低了客戶滿意度，從而給競爭對手以可乘之機，機會成本也隨之增加。因為庫存很少，一旦市場上的需求突然發生變化，無法及時滿足市場上對產品的需要；若供應鏈聯系并不緊密，最容易發生斷貨風險，導致經營風險加大。在企業實施零庫存的情況下，由于客戶的需求不穩定、對客戶的需求預測不準確、產品質量不穩定和原材料供應不及時等問題，而無法按期履行訂單合同以滿足生產與客戶的需求，從而丟失訂單和客戶，對企業的盈利和信譽會帶來一定的影響，這都將給企業和整個供應鏈帶來嚴重的經濟損失。同時，還會造成違約風險的增加，一旦出現違約則需要付出較高的違約成本。因而，在互聯網技術高度發達的今天，雖然供應鏈管理技術得以普及和應用，但是零庫存管理難免存在一定的局限性。

3、單一供應源的風險。一些實行零庫存管理的企業為了能與供應商保持良好的合作伙伴關系，往往只與一家供應商建立了長期穩定的合作關系。由于選擇單一供應源，導致企業對該供應商的過度依賴，雖然有利于企業降低成本，但減弱了自身對供應商的控制能力，供應商往往會反過來對原料的價格、質量、每次供應的數量提出相對較高甚至不合理要求，可能會制約企業發展，導致企業運營成本增加，更有甚者會影響企業新產品的研發。如果處理不好上述這些問題，就會導致合作關系惡化，當合作伙伴中有一方決定不再合作時，原先的合作伙伴關系即被打破，供應鏈出現斷裂，鏈中資金、信息及物流的流動平衡變為失衡，鏈上各節點企業都將蒙受損失。

4、供應鏈意外“斷裂”的風險。企業所作的零庫存可行性分析一般多以經驗判斷為主，因此，制造企業實施零庫存管理的風險難以預見，實行過程存在不可控性。當供應鏈被一些自然災害、政治動蕩、意外事故等不確定性因素破壞時，制造企業很難在很短的時間內控制這些變化情況，可能會導致供應、生產、運輸、交貨、銷售、服務等環節的中斷，使企業生產經營的穩定性受到影響，甚至整個供應鏈癱瘓。基于零庫存管理思想的供應鏈，如果某一個環節發生了阻塞就會對經濟產生很大的沖擊，產生“多米諾骨牌效應”甚至“牛鞭效應”，最終以價格上漲的形式表現出來。

5、信息泄露的風險。當今信息共享及利用現代化信息平臺和通訊工具所帶來的方便不言而喻，但是安全漏洞導致企業信息安全事故也屢見不鮮。在網絡經濟高速發展的今天，許多新興公司通過網上的在線訂單、即時配送等手段可以做到庫存的降低和庫存成本的節約，取得戰勝其他企業的優勢，可是這種優勢的獲得要求雙方要共享信息，包括制造商要向供應商提供生產計劃和作業數據，如果企業因為信息的漏洞而出現了問題，企業同樣可能會蒙受很大的損失。企業需及時預防數據被竊取、篡改，信息系統被攻擊等問題。只有信息無風險才可能把準確數據運用到真正的分析預測上來，才能使合理庫存變為可能，所以我們也需要高度重視在經營管理中的信息風險防控。

總之，企業想要合理地實施零庫存就必須考慮其所隱藏的一些風險，零庫存的風險會在流通的各個環節客觀存在，只有在供應鏈網絡中實現信息共享及良好的合作，才能有效降低整條供應鏈上的庫存，所以在倡導零庫存的同時應該考慮實際情況，這樣才能對供應鏈實現更加有效的控制及管理。然而，庫存在供應鏈各節點的分配應保持一種動態平衡，如果制造企業過于強調“零庫存”，不僅對合作伙伴（供應商和分銷商）不利，而且對于自身的發展也是不利的。

（作者：董鵬 卡萊(梅州)橡膠制品有限公司，屈國強河南理工大學經濟管理學院，徐善偉 晉中職業技術學院，黨星星 上海天睿物流咨詢有限公司。xidadongpeng@gmail. com）