朋友合伙創(chuàng)業(yè)，咋就這么難

王悅（創(chuàng)業(yè)者）：

孫芳剛畢業(yè)就進入一家國企從事會計工作，并很快從一名普通會計成長為分公司的財務經理。由于性格開朗，喜歡做富有挑戰(zhàn)性的工作，當電子商務快速發(fā)展時，她果斷辭職，和以前同事的妻子林紅一起，開始了團購網站的創(chuàng)業(yè)。

剛起步時負責日常運營的只有她們兩個，要做的工作卻一大堆，比如公司注冊，委托制作網站，購買服務器，財務記賬，商品圖片設計，尋找合作商家，等等。林紅是銷售出身，沒有領導經驗，所以成立之初，由孫芳擔任董事長兼總經理。

孫芳以前的職業(yè)使她養(yǎng)成了做事謹慎的習慣。在很多事情上由于對林紅的工作質量不放心，孫芳喜歡親力親為。而且，公司就她們兩人，沒有必要再分經理和下屬，有事就一起做。而林紅做銷售，富于想象力，但缺乏實干精神，總是把事情想得很好，實際操作上卻沒有什么具體想法，往往半途而廢。

時間一久，孫芳開始看不上林紅，覺得她干不了什么實際工作，每天都是廢話一堆。林紅則覺得孫芳什么都不讓自己做，還認為林紅說什么都是錯的。一來二去矛盾就產生了。

終于有一天，孫芳提出，把林紅的股份按照現(xiàn)有資產折合成現(xiàn)金退給林紅。孫芳認為，創(chuàng)業(yè)伙伴的選擇很重要，一定要選擇與自己志同道合、不計得失的，而林紅在工作中總說自己太累了，工資又低，抱怨不停。林紅的這種情緒往往讓孫芳一整天都高興不起來，做事越來越沒勁。與其這樣，還不如分手，重新雇員工，沒有創(chuàng)業(yè)伙伴加朋友這層關系，可能更好管理。林紅得知孫芳的想法后很沮喪，因為當初也是抱著美好的愿望成立這個公司，現(xiàn)在要她退出肯定舍不得。更重要的是，林紅退出后將面臨失業(yè)。

林紅決定搬走的那天，孫芳請她吃飯，畢竟兩人在一起半年多，經歷了很多事情，合伙不成仁義在。兩人在餐桌上交換了意見和看法，發(fā)現(xiàn)她們之間存在的主要問題竟然是溝通。一個只有兩個人的公司還溝通不暢，是很讓人吃驚的。

原來，孫芳認為林紅對一些事情的看法和價值觀應該和自己一樣，所以有些事情不跟林紅商量，自己就做了決定。林紅則覺得孫芳不信任她，很多事情都不愿意跟她商量。兩人經過深入細致的交談，發(fā)現(xiàn)彼此有共同的目標，就是具體操作的手段和方法有分歧。既然還有合作的可能，于是兩人決定繼續(xù)合作，有事一定互相商量。

然而，在此后的合作中還是經常出現(xiàn)看法不一致的情況，導致兩人短暫的冷戰(zhàn)，有分歧的事情能擱置就擱置，或者繞道而行，實在過不去的就采取折中，但最后的結果往往兩人都不滿意。

她倆應該怎么辦？

黃鐵鷹（北大光華管理學院教授，找同行網創(chuàng)始人）：

我覺得這很正常，兩人合伙做生意同兩人結婚一樣，不在一個屋檐下生活，不知道對方的細節(jié)，而恰恰是細節(jié)決定命運。目標和志向一樣，不代表能在一起共事。這同兩個黨都想把國家搞好，最后打得死去活來的道理一樣！性相近，習相遠。道不同，不為謀。

建議孫芳問自己一個問題，如果林紅是雇員，自己用不用？如果結論是不用，那就立馬分手。效率是企業(yè)的生命，只有兩個人的公司，配合還如此不默契，何來效率？如果是用，馬上讓林紅退股，當雇員。

建議林紅問自己一個問題，愿意把自己的投資全權交給孫芳打理嗎？如果愿意，把錢留下到別的公司找工作。如果不愿意，馬上撤股，找別人合作或自己干！

朱偉（某工程公司總經理）：

合伙的生意難做。一山二虎，相爭必有一傷。即使在困難的創(chuàng)業(yè)期，為了共同的目標大家都能忍，爆發(fā)也是早晚的事。共同的目標與價值觀僅僅是一個方面。交朋友，沒有利益沖突的時候，還需要找性情相投的人。合伙人，每天都是利益捆綁，再加上比朋友更長時間的面對面與共事，因此，人品、性格上的投契會更重要。林紅廢話一堆，缺乏實干精神，這是性情和品格——華而不實；林紅總說自己太累，工資低，喜歡抱怨，這是性情和品格——自私自利。

黃老師將合作伙伴比作找對象，很有道理。不是隨便兩個男大當婚、女大當嫁的男女一碰就適合結婚的；也不是兩個有共同目標和價值觀的人一碰就適合當合伙人的。為了短期利益明知不合適還走到一起，那也是湊合。

人與人之間，很多時候會因溝通不好而產生誤解。溝通是一個不斷學習的過程，溝通得好不好，是技巧和方法的問題，如同其他技能一樣可以學習。孫芳和林紅，即使解決了溝通問題，又如何解決孫芳看不上林紅廢話多、抱怨多的問題呢？

因此，跟談戀愛不合適一樣，越早斷越好，都不耽誤時間，也免得“相看兩生厭，綿綿無絕期”。

薄落村人（建筑設計公司合伙人）：

我講一下自己的合伙創(chuàng)業(yè)經歷，希望能給孫芳和林紅以及正在準備合伙創(chuàng)業(yè)的人一點啟示。

我1996年畢業(yè)后，進入一家國營甲級建筑設計院做設計，經歷了中國房地產市場的持續(xù)繁榮，后來公司改制成為民營股份制企業(yè)，各種機緣成熟，堅定了我辭職創(chuàng)業(yè)的決心。

我現(xiàn)在的合伙人比我大八歲，之前一直在這個行業(yè)做其他生意，人脈很好，類似于“官二代”吧，但絕不跋扈。我們相互認識也有七八年，其間也進行了多次單項工程的合作，彼此算是比較了解。有一次聊天，他半開玩笑地談了合作創(chuàng)業(yè)的想法，我認真考慮后達成了共同創(chuàng)業(yè)的一致意見。

出于對彼此的信任，創(chuàng)業(yè)之初我們口頭約定股份比例五五開，就開始投入工作當中。他談客戶，我負責招募專業(yè)人才組織建筑設計，由于市場需求很大，加上我原來所在企業(yè)進行改制，很多專業(yè)人才紛紛跳槽，很快我們就在市場和人才儲備上取得很大進展。

其實在決定合伙創(chuàng)業(yè)之前，也有很多同學和朋友給了我很多不同的意見。一些我和合伙人共同的朋友都勸我謹慎合作，合伙的生意難做，必須要有足夠的心理準備。一位做律師的同學則建議我訂公司章程時要非常嚴謹，字斟句酌，權利和義務要界定得非常清晰。

還有一個剛剛經歷了合伙創(chuàng)業(yè)失敗的朋友跟我推心置腹地談了他的經歷。他和別人合伙創(chuàng)業(yè)八年，在公司產值已達三五千萬的情況下，還是被迫退出。盡管當初他們的公司章程非常嚴謹，是請專業(yè)律師起草的，最后退出的時候他還是只拿到了股本金。打了大半年官司，他并沒有拿到應得的，關鍵是筋疲力盡的爭斗后，他不愿意繼續(xù)糾纏了。

我在聽取同學和朋友的意見之后，做了長時間的思考。首先，我考慮市場前景非常好，這是共識，毋庸置疑。其次，我問自己，單干和合伙的成功概率有多大差別，答案是合伙才更有把握。再者，為什么很多合伙的生意難做？結論是很多人非常強勢，都想控制公司的核心資源，在合作之初就相互不信任，后來的分手是必然的。最后，上面那個退出合伙創(chuàng)業(yè)的朋友的經歷告訴我，再嚴謹?shù)墓菊鲁蹋疾皇呛匣飫?chuàng)業(yè)取得成功的關鍵，過于計較章程里的權利，反而可能一開始就埋下彼此不信任的隱患。

在我得出這些問題的答案之后，我感覺合伙創(chuàng)業(yè)，必須有一個人要低調些，要有不敢為天下先的精神。因此，在隨后的公司注冊中，考慮到合伙人有管理企業(yè)的經驗和開拓市場的能力，我主動提出在我們出資額相同的情況下，合伙人為法人，并擁有控股權。從公司驗資注冊到投入正式運營，我們之間的合作還是很成功，很愉快的。

在接下來的經營中，也出現(xiàn)了很多問題，這些問題要是處理不好，可能也會讓雙方走到合作的邊緣。比如，我們公司的核心資源是技術骨干，那些骨干都是我原來的同事，合伙人很擔心我們形成幫派，讓他失去控制。我察覺到他的這種擔心之后，我和那些骨干除了在工作中密切配合，生活中便刻意保持一定的距離，盡量不和他們私下聚會，發(fā)現(xiàn)他們有什么思想動向及時和合伙人溝通交流。讓他感覺我的核心目的是為公司負責，我和他實際上走得更近。這樣就慢慢打消了他的顧慮。

其實日常這種小問題還有很多，以我的經驗來看，合作的基礎就是取得彼此的信任，這種信任是在日常工作中日積月累的，而且與合作雙方的性格和品質都有很大關系。我和合伙人到目前為止已經達到相對默契的合作狀態(tài)。我既把他當大哥尊敬，也要求自己做出應有的大度和寬容，我認為只要有一方有做一個優(yōu)秀員工的姿態(tài)，這種合作應該是會長久的。沒有一個老板會拒絕優(yōu)秀的員工。而如果都想做老板，都想掌控企業(yè)的核心資源，那就只能另起鍋灶了。

施敏（創(chuàng)業(yè)者）：

我剛剛經歷了類似的團隊分離，我們的合作不算成功但也談不上失敗。總結后建議如下：

一、創(chuàng)業(yè)團隊的目標和信念必須相同，至少階段性的目標應該一致。如果出現(xiàn)不一致且無法溝通，盡早進行人員調整。合作團隊的人員調整其實很正常，目標不同扭在一起也是枉然，調整后輕裝上陣也不算失敗。

二、團隊成員最好互補，有牽頭人、執(zhí)行者、追隨者、調解人。一個創(chuàng)業(yè)團隊需要有一個甚至是唯一牽頭人，不能大家都做帶頭人，這樣必然引起內耗。各自分工要明確，股東和管理者的責權利要分清。

三、彼此的尊重和良好的溝通。團隊成員的良好溝通應建立在彼此尊重和了解的基礎上，不同背景和生活習慣等細節(jié)必然導致做事方式的不同。彼此間的信息共享是重點。

四、良好的進入和退出機制是必須的。丑話說在前面有利于大家后面的工作，不會因調整創(chuàng)業(yè)成員的組合而導致事業(yè)無法繼續(xù)，也有利于后面的員工激勵和管理層的持股。

五、滿腔熱情代替不了運營指標。公司的各項運營指標必須保持健康，現(xiàn)金流、庫存、贏利能力等是穩(wěn)定合作的基礎。

王志濤（北大醫(yī)療健康管理中心副總經理）：

做朋友的時候，大家都會為對方考慮，容易相處。合伙做生意，則要明確責任和權利，以投資者和經營者的身份獨立思考。

我前年和朋友合伙做一個項目，項目是他提出來的，我做了國內外市場調研，覺得項目有前景，所以同意加入。朋友是大股東，開公司的經驗比我豐富，我投入了部分資金，占了10%左右的股份。

我擅長市場和銷售，所以在公司主要做市場開拓和運營管理，其他財務、人事、商品等只是參與意見。朋友一直都是自己開公司，人員幾十個，規(guī)模都不大，也沒有企業(yè)管理體系的概念，而我在規(guī)范公司做習慣了，流程、表單、商品編碼、商品分析等常規(guī)問題，我都自己直接操作，也沒有和他溝通。第一季度公司運作順利，在全國多數(shù)省市建立起了銷售渠道，物流和銷售管理體系也順利建好。

在確定第二年的經營計劃時，我們有了第一次分歧。我提出銷售增長兩倍，并且做了區(qū)域和產品的分解，他提出至少增長三倍。我和他分析了我的理由，指出增長兩倍對公司的人力和資源已經是非常大的挑戰(zhàn)了，他沒有認可。因為他是大股東，我就按照他的意思對計劃做了調整，并強壓給了各區(qū)域經理。

第二件事情是，我們跟一個美國品牌談國內代理，我和對方公司的銷售經理提出邊合作邊磨合，從小到大操作的合作方法（事先沒有和合伙人溝通），然后告知了合伙人，他沒有異議。可是，在對方跟我們提出初步合作和進貨方案時，合伙人卻提出了很多質疑。我覺得他反應有些過度了，讓我不太舒服。

之后，進入淡季，公司業(yè)務處于準備期，關于公司的人員、績效、流程等問題，我提出了一攬子解決方案，合伙人表示方案很完整，但不適合公司。接著，他提議讓我退出，說做公司會很辛苦，我離開家也不合適，他準備讓自己的弟弟來接管市場和銷售。

我們認識有十年時間了，我理解他的想法，他想按照自己的思路做事情，而我經過這半年，也感覺自己是個比較堅持的人，再合作下去可能連朋友都做不成。于是，我同意退出。

后來反思這個項目，我認為自己沒有做好的是，一開始沒有明確自己在公司的責任和權利。而且，合伙人22歲開始做生意，有自己做事的風格，自己控制公司的運作流程和進度，我突然融進來，他也沒有做好準備，讓另一個人和他一起承擔公司，這需要一個過程。

如果能夠充分信任，分工明確，最好個性又互補，合作會更加融洽。一個適合開拓，一個適合管理，或者一個很強，能讓另一個信服也可以。此外，企業(yè)不賺錢或者很賺錢的時候，合伙人都可能產生矛盾，這時候要充分溝通，保證通暢的信息交流，即使矛盾不可調和，也能及時了解，及時剎車，對雙方都有好處。