執行是創造客戶滿意的結果

企業為客戶提供滿意的結果，員工為企業提供滿意的結果，這種邏輯關系講清了執行的本質：所謂執行，就是創造客戶滿意的結果。

市場經濟最基本的入口，就是把消費者的選擇權，即消費者偏好，當成經濟活動的第一入口，商家為消費者提供滿意的商品，就成為整個商業活動最核心的內容。所以，創造客戶滿意的產品，就成了企業最核心的內容。問題是滿意的產品是從哪兒來的呢？回答是員工創造的。

這就是執行最基本的邏輯：企業為客戶提供滿意的結果，員工為企業提供滿意的結果，這種邏輯關系講清了執行的本質：所謂執行，就是創造客戶滿意的結果。

遺憾的是，由于分工與協作的關系，我們往往把“做”等同于“結果”，把產品當成了客戶價值。我們經常會碰到多少這樣的回答：“我已經做了我應該做的，這件事情結果如何與我沒有關系。”碰到這樣的回答，你如何辦？解決的辦法是，區分“任務”與“結果”，執行要的是結果，不是任務。

2012倫敦奧運會，中國以38枚金牌位列獎牌榜第二名。與往屆不同，國內對金牌的態度發生了一些微妙的改變，人們不再是一邊倒的唯金牌論，反而在網上掀起了一波聲討中國體育”唯金牌論”。原因在于人們突然發現，金牌與我們每個人其實沒有多少關系，在舉國體制下，金牌只是對體育部門業績的裝點，而不是國人強身健體的結果。這就是觀念的變革：人們終于發現，金牌只是官方的“任務”，而不是民眾強身健體的結果。花到金牌上的錢越多，花在全民健身上的錢越少。于是，代表草根民眾的“微博”發聲：不要金牌任務，要全民健身結果。

把金牌這個例子應用到企業，會發現企業也有很多這樣的“任務”現象：很多人把表面的榮耀當結果，于是在執行的時候，完成的其實是任務，而不是結果。

表面的榮耀不是結果，這容易理解。但一定要創造客戶滿意的結果，這才叫執行嗎？對此也許有人會感到迷惑：完成任務，去做了，結果是能夠由自己控制的嗎？既然不能夠控制，那如何要結果？

其實這是一個心理學的小陷阱：由于企業是由很多部門，很多人合作才能創造結果，久而久之，就感覺自己對結果無能為力，于是就只對流程負責，而不對結果負責，對任務負責，而不對結果負責。

這種思維最大問題是責任感的喪失，心理學研究表明，當人們認為自己的行為與結果相關時，責任感就產生了，相關度越大，責任越大，相關度越小，責任越小。

企業是一個為客戶創造價值的經濟組織，員工為客戶創造結果，企業才會有結果（盈利），員工也才會有收入，員工與客戶價值之間，存在著一對一因果關系，這是執行最基本的邏輯，這是執行的起點。

這種邏輯關系意味著，執行的結果是“客戶價值”，凡不創造客戶價值的，無論你有多么辛苦，都不是執行。執行需要人們勤奮，但勤奮卻不是執行，客戶不相信苦勞，客戶只相信功勞。任何員工，對客戶價值，對結果，都有著百分之百的責任。

這就是我們提倡的執行力出發點：要尊重員工的創造性，更要激發他們用腦子干活，要愿意給創新員工付費，要把人當成資本，而不是成本。

我們要懂得一個基本道理：對結果負責是對客戶價值負責，而對任務負責是對工作程序負責。公司大了，部門和職位一多，程序就往往代替了結果，組織層級就會代替客戶價值，于是任務往往就會迷惑我們的眼睛，于是就有了無數可以開脫責任的理由：你看他已經盡力了，他已經努力了，沒有功勞也有苦勞，等等。

結果要有三要素：有價值，可感知，可交換。在我們明確了做結果的重要性和唯一性之后，接下來的問題是—結果怎么樣做？結果從哪里來？只能從行動中來，結果不能通過思考獲得。無論你如何思考，也無論你思考的水平多高，結果都不可能通過思考獲得。但在執行路上要避免“迷信技術”和“追求完美”這兩個執行大敵。

執行的根本難題在哪？關鍵在于思維入口的差異，很多人不懂得執行與戰略是兩個邏輯，把戰略與執行混在一起。戰略是因果邏輯，有因就有果，不能夠以成敗論英雄。而執行卻是果因邏輯，有因未必有果，努力未必成功。戰略就是對因果關系的回答，或者說戰略就是道理，理是規律，是因，道是選擇，是果。道路可以選擇，規律只能發現，這一因果關系構成了戰略的本質內涵。戰略講對錯，執行講得失。戰略講方向，執行講結果。戰略講未來，執行講現在。一個優秀的企業，應當是高層講戰略，基層講執行，中層講戰略執行。

那誰才是執行型人才，我認為執行型人才的四個標準：客戶價值、結果導向、信守承諾、永不言敗。執行人才的四個標準，其實也是任何一個優秀企業對員工要求的底線標準，都是把夢想變為現實最為核心的要素。

（責任編輯/吳文仙）